企业多元化战略的内部条件和外部环境(2)
2016-09-10 01:15
导读：3.盲目的多元化经营使其步进财务困境 巨人团体为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业
3.盲目的多元化经营使其步进财务困境
巨人团体为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严重的资产盈利性与活动性矛盾。最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的基本用度和广告用度不足而深受影响。与此同时，巨人团体从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了公道利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本本钱。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与活动性的相互矛盾中陷进难于自拔的财务困境。
(二)外部原因
对所进进新的行业缺乏全新的理解。
1.从建巨人大厦到进进房地产，仅仅是由于巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。同时，资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的治理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。 2.生物工程领域更有进进壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进进生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进进成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。
三、企业多元化战略成功的条件
(一)内部条件
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1.企业已培养了自己的核心竞争能力
纵观多元化经营较为成功的企业，如美国的通用公司、中国的海尔团体，它们都是在自己有了稳定的核心竞争力后，才开始实施多元化战略，而且多元化战略都是围绕具有核心竞争能力的主业或者同一的市场来进行的。因此，企业的多元化经营，一定要有核心竞争能力。这应该是企业能否进行多元化经营的重要条件。如何评价企业是否有核心竞争能力，主要看两个方面：一是有核心的技术；二是有核心的治理能力。只要一个企业或者企业团体有了这两个方面的能力，就证实已经在该行业具有了自己的核心竞争能力，这就为企业实施多元化战略提供了战略基。
2.多元经营的行业应具有相关性
行业的相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在治理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争上风可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业轻易站稳脚跟，发展壮大。
3.财务结构稳健具备了实施多元化战略所必须的剩余资产
企业进行多元化经营战略是需要资金的。假如一个企业连现有的产业，资金都捉襟见肘，经常陷进财务危机，遑论多元化经营战略。也就是说，企业只有具备多余的资金，而且这些资金在目前的产业、产品结构中无法充分利用，才可以考虑多元化经营。这要把握几点：一是企业的资产负债率较低；二是企业剩余资源比较多，资源不能得到最有效的利用；三是企业资产的活动比率高；四是现有产业和产品组合的现金流比较多，或者说利润比较稳定；五是有较稳定的资金张罗来源，多元化经营是一个需要大量资金的战略选择，光靠自有资金是无法满足需要的。因此企业还必须具有较稳定的资金来源，否则一旦多元化后，资金接济不上就会陷进财务危机。
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著名经济学家斯蒂格利茨说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段则可能变得有题目了。”所以，假如预备进进的行业和产品供不应求，对于这样的行业和产品就应该及时进进，以抢占市场先机。改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其它领域，几乎无一例外取得了成功。由于具备了多元化经营的良好外部环境。对于今天的企业而言，外部环境已经发生巨大的变化，尽大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。企业假如无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。
