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企业人力资源外包的风险防范

2016-09-07 01:00 [摘 要] 人力资源外包已成为当今界的潮流。本文首先先容了人力资源外包的概念,并指出固然人力资源外包有很大优点, 但是同样存在很多风险,这些风险有可能使企业产生损失,最后就如何防范人力资源治理外包风险提出了几点建 议。
[关键词] 人力资源;外包;风险

一、人力资源外包的概念

人力资源治理(Human Resource Management,HRM)是一个组织对人力资源所进行的获取、维护、激励、运用与的全部治理过程与活动。早期的人力资源治理主要集中于职员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等事务性活动。随着外部环境的变迁和企业竞争的加剧,绩效评估、激励制度的设计与治理、员工发展、企业文化的营造等战略性活动逐渐纳进到人力资源治理的体系中。人力资源治理由一种维持与辅助型的治理职能上升为具有战略意义的职能。同时,随着政府保障政策的出台与完善,人力资源治理的事务性工作越来越繁杂,人力资源治理职员的大部分时间用于事务性工作的处理中。一般来说,公司的人力资源部分员工有60%的时间用于治理(即我们这里说的事务性工作),30%的时间用于咨询,仅有10%的时间用于战略思考。人力资源治理职能重心的转移与事务性工作的不断繁杂使得人力资源外包成为可能。
资源外包(Outsourcing),一词的直译是“外部寻源”,这种治理模式首先是在实践领域兴起的,最早出现于20世纪60年代的美国,比较典型的案例是柯达公司。1989年柯达将自己的信息部分委托给了IBM等两家公司。当时柯达面临着机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等,在解决这些题目时选择了外包。柯达与IBM的契约为10年,合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时,将计算机设备出售给IBM,将信息部分的350名员工也转籍到IBM。此举将柯达信息部分的计算机关联投资减少了90%以上,年运营本钱也减少了20%。这一成功的尝试引发了业务外包的***。一时间,美国出现了大量的外包现象,企业、、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在20世纪80年代后期,外包到日本、欧洲,全球外包业务急剧增加,外包成为一股潮流。 （科教论文网 lw.nseaC.Com编辑发布）
实践的发展推动了的创新,1990年,Gary Hamel和C.K.Prahaoad在《哈佛贸易评论》发表了题为《企业的核心竞争力》的文章,发明了“外包”这个词。所谓“外包”,即组织把某个项目或者工作交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力或能力不强的部分,企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是:企业在内部资源有限的情况下,为取得更大的竞争上风,仅保存其最具竞争上风的业务,而将其他业务委托给比自己更具本钱上风和专有知识的企业。
所谓人力资源外包,是指企业根据需要将某一项或几项人力资源治理工作或职能外包出往,交由其他企业或组织进行治理,以专注于人力资源的核心战略性活动,实现企业效益的最大化。

二、人力资源外包的风险

人力资源外包风险,大体可以分为两个类型。一类是外包项目的效果。企业投进了人力、物力、时间,假如不能够达到预期的效果,不但会造成资源的浪费,更重要的是可能由于错过期机丧失获取竞争上风的机会。另一类风险就是在外包项目过程中可能引发的对企业经营的负面影响,如造成企业自身人力资源治理能力薄弱,以及企业信息外泄等。具体来讲,人力资源外包风险来自于以下几个方面:
(一)外包服务机构的选择。,国内市场上人力资源外包服务商的数目众多,由于行业进进门坎低,人力资源治理咨询公司、猎头公司等如雨后春笋般涌现。但是这些机构的水平参差不齐,既有世界顶级服务提供商,也有一个人一台电脑的独立顾问。由于行业存在信息不对称,企业很难对服务商的背景、资质正确了解,而真实的水平往往在过程中才能被正确评估。人力资源外包服务的质量和效果与服务提供商的优劣有直接关系,因此,服务商选择的决策风险不可忽视。笔者在一个客户企业曾经听到过这样的失败案例:该公司在进行人力资源薪酬、考核方案设计外包时选择了当地号称最有实力的人力资源治理咨询公司。但是,在项目还未有任何成果时项目组忽然解散,企业不得不重新选择咨询公司。后来了解到该咨询公司的实际资质与对外宣传极不相符,对方进驻的3名顾问中有2名是刚刚招聘的毕业生,其中一名离职后公司再无职员补充进来,项目经理自身的业务素质又不足,因而无法继续项目,造成项目失败。