民营医院的战略治理研究(2)
2016-09-15 01:09
导读：2.2 治理滞后，运营效率较低 民营医院的治理者从整体上讲还缺乏现代医院治理理念。治理的制度化、科学化、规范化方面明显不足，多为家族式和经验式
2.2 治理滞后，运营效率较低
民营医院的治理者从整体上讲还缺乏现代医院治理理念。治理的制度化、科学化、规范化方面明显不足，多为家族式和经验式治理。因此存在很多题目，比如：组织结构过于简化，责权不明，一人多职、职权交叉现象较普遍；业务流程较乱，缺乏作业标准及相关治理制度，特别是在医疗质量方面；治理政策变动性大；医院发展过分依靠领导者；资源使用不公道导致本钱较高。固然民营医院机制灵活，在医院发展初期可能效益较高，但发展到一定时期和规模后，治理滞后必然会成为医院进一步壮大的束缚。
2.3 科研技术气力薄弱
民营医院普遍规模小，设备简单、技术气力薄弱。固然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才的，但不少民营医院开设的多是短线科目，与公立医院的技术含量极高的项目相比，在竞争中往往处于劣势。因此，科研水平和研发新产品的能力才是民营医院获得永续发展的基石和长久立身之本。民营医院不可能永远只靠一两个殊效民间药方过下往,但事实是极少有民营医院舍得把资金投进这个具有核心战略地位的领域。
2.4 忽视人才培养，难以形成人才梯队
民营医院依靠外聘职员而忽视自有人才队伍的培养。业务骨干和学科带头人多是公立医院退下来的，年事高，坚持下来是心有余而力不足；年轻医技职员中高素质的少，加上民营医院的薪酬分配政策经常与年轻人关系不大，所以年轻人活动性较大。这样就形成一个人才怪圈：骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休者中进行，不能形成人才梯队，这些都限制了医院医疗质量的进步。治理人才、营销人才也同样存在这种题目。
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2.5 行业自律性差
众多民营医院纷纷出现的情况下，民营医院之间的竞争也日趋激烈。某些民营医院只顾眼前利益，进行虚假宣传，损害了民营医院的整体公信度，“成也广告，败也广告”便是民营医院兴衰的写照。还有少数民营医院甚至把全部或部分科室承包给“江湖游医”，更破坏了民营医院的整体形象。
3 民营医院实施战略治理的对策建议
3.1 转变观念，医院治理者应具备战略治理的理念与意识
在现代治理理论和技术发展以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营治理工作中出现的一些新情况、新现象、新题目。比如调整医院服务功能，规划科室设置，确定医院发展规模，进行人力资源猜测和匹配规划，引进内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾题目，医院在区域横向发展关系建设的联合题目，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、治理的持续市场资产积累的决策。医院领导者应不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调题目，如治理机制、治理指导原则、治理方法和组织运营流程等新的举措，在战略决策时要发挥群体聪明、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、治理决策，得到良性运行，以高品质、高水平的医疗品质为社会、为人民更好地服务。
3.2 设计与战略相适应的组织结构和治理体制
战略目标的实施需要一个匹配的和高效的平台，这就是组织结构和治理体制。医院要建立内部治理框架和制度，要遵循 “与战略相匹配原则”及“高效原则”。把自己的生存与发展提到战略的高度，不仅要根据自己的实际情况制定发展战略，还要鉴戒现代企业制度治理，把现代企业制度优秀治理经验嫁接过来。从绩效治理进手，完善各项治理制度。要加强本钱核算，大力创建质量治理体系，不断地提出挑战性的战略目标。要随机而不断的变革治理的方式方法，向治理要效率，使医院永保竞争上风和持续发展。 3.3 努力加大科研投进
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最能体现医院作为医疗性质的核心竞争力的有两点：一个是医疗技术的创新能力，一个是产品研发能力。世界著名的成功公司在科研上的投进都约占到收进的10%以上。民营医院肯在聘请高水平医疗专家、购买医疗设备上投进，却不舍得在技术创新和产品研发所需的资金设备上投进。医院作为一种技术密集型产业，医疗水平是生存的基石，只有科技含量高，才能形成自己的核心特色和上风，而其他当前的上风都是暂时的。所以民营医院必须要把进步科研能力作为一项重要的战略对待。
