企业研究院绩效治理的探索(3)
2016-11-05 01:04
导读：４、建立员工级KPI。各部分的主管和部分的KPI职员一起再将部分KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核
４、建立员工级KPI。各部分的主管和部分的KPI职员一起再将部分KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
六、绩效治理工作中碰到的题目和体会
１、战略清楚。研发的战略要非常清楚，由于绩效治理本身是以战略为基础的，它是战略落地的工具，没有战略就没有了方向。
２、目标明确。研发目标设置时“挑战 可实现性”不好把握。目标治理是对工作的一种牵引，若目标挑战性不强，则牵引力度不够。由于研发职员的工作往往具有很大的前瞻性，可能只有他本人对这一块最了解，目标设定就存在一定困难，在目标设置时一定要增加沟通、把握全面信息，不断实践，积累经验。
３、考核量化。研发目标的量化存在一定的困难，研发量化考核体系的运作需要长期的统计数据作为支撑。假如在目标设定和分解时考虑不当，将直接影响评价的质量。
４、研发项目治理的基础要打好。研发绩效治理取决于项目的治理水平，假如没有一个好的研发规划、研发流程以及研发治理规则体系，研发绩效治理的工作开展就没有依据。
５、跨部分合作。研发跨部分团队和职员的绩效治理有较大难度，团队成员来自多个部分，而员工又多为身兼几个项目，很难进行同一的治理和跟踪，如何使团队中所有员工协调运作，群策群力，是一个有相当难度的课题。同时，项目完成后项目牵头部分有名有利，而配合部分往往获得较少，这也使得项目配合部分积极性不高。笔者在实践中对跨部分项目采用签订SLA协议的办法进行解决。牵头部分与配合部分之间、项目经理与项目组成员之间通过SLA协议明确责任权利；同时将员工的工作分为本部分工作和跨部分的团队工作，员工评价是基于员工的工作成绩作出评价，而不是基于其在本部分的工作进行评价。采用这样的机制后实施效果较好。
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６、建立企业绩效文化。假如没有一个好的文化，绩效治理就很难推进。要建立大力倡导员工发展和奖励要凭工作业绩和工作能力的绩效文化，绩效考核结果要与员工回报及职业发展相挂钩，要严格贯彻既定的赏罚办法奖优罚劣，否则员工再有主动性也会慢慢不把绩效治理太当回事。
【参考文献】
[1] 黄颖：R
