从摩擦走向磨合——跨国经营中的跨文化治理(2)
2017-01-28 01:08
导读：二、文化冲突：深层诱因及负面影响 不同的群体、地域或国家的程序互有差异，这是由于他们的“心理程序”是在多年的生活、工作、下形成的，具有不
二、文化冲突：深层诱因及负面影响 不同的群体、地域或国家的程序互有差异，这是由于他们的“心理程序”是在多年的生活、工作、下形成的，具有不同的思维。可见，文化是一个群体在价值观念、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一群体的明显特征。正是这种文化在群体上的差异性导致了跨国经营中的文化冲突。导致文化冲突的诱因主要有五种：
种族优越感 指认定一种族优越于其他种族，以为自己的文化价值体系较其他优越。假如一位跨国公司的治理者以此种观点对待东道国的人，他的行为将可能被当地人所记恨，也可能遭到抵制，引发冲突，造成治理失败。
以自我为中心的治理 治理是一种，而非一种教条。精明的跨国公司的治理者不仅需要具备在本土治理公司的能力，更应具备在不同文化环境中从事综合治理的能力。假如片面以自我为中心，死守教条，不知变通，势必导致治理上的失败。
沟通误会 沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。由于语言或非语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的熟悉也有所不同，充分沟通往往有一定难度，轻易产生沟通误会。例如：西班牙人想将百威啤酒（BUDWElSER）翻译成“啤酒国王”，使用了“CERVEZA”这个词，可是啤酒（CERVEZA）在西班牙语中是一个阴性名词，因而翻译的结果是“啤酒女王”。
不同的感性熟悉 感性熟悉是通过感觉器官对客观事物局部的、现象的和外在的熟悉。一个人独特的感性熟悉是在自己特殊文化背景中通过亲身经历获得并发展起来的，存在某种惯性，其变化不及环境变化的速度，一旦进进异域文化，这种惯性经常导致错误的估计和判定。 文化态度人的个性是基于一定的生理素质，在特定的社会文化环境和社会实践活动中形成并发展起来的。当治理者从一个文化域进进另一个文化域时，必然碰到与自己个性特征不完全相同的人群。能否正确理解受特定文化影响的员工的特点，就成为异域文化中治理者成功驾驭文化冲突的关键所在。 跨国公司的治理者在异域文化中假如不能很好地解决以上五个方面的，必将引发文化冲突。文化冲突对跨国公司经营活动的是多方面的。 1、文化冲突影响了跨国公司治理者与当地员工之间的***关系，甚至产生“非理性反应”。 治理是“管”与“理”的有机同一。假如跨国公司治理者不相信工人，只“管”他们，而不会“理”他们，就会造成治理者和职工关系的疏远和间隔的增加，就会影响沟通，甚至造成沟通中断。治理者假如不能正确面对这种文化冲突，对职工采取情绪化的或非理性的态度，职工也会采取非理性的行动，这样，误会越多，矛盾越深，对立与冲突就成为必然，后果不堪设想。 2、文化冲突导致跨国公司市场机会的损失和组织机构的低效率 由于价值取向的不同，必然导致不同文化背景的人采取不同的行为方式，而同一公司内部便会产生文化冲突。随着跨国公司经营区位和员工国籍的多元化，这种日益增多的文化冲突就会表现在公司的内部治理上和外部经营中。在内部治理上，人们不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必然导致治理用度的增大，增加组织协调的难度，甚至造成组织机构低效率运转。在外部经营中，由于文化冲突的存在，使跨国公司不能以积极和高效的组织形象往迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失很多大好的市场机会。 3、文化冲突使跨国公司全球战略的实施陷进困境 从一般的市场战略、资源战略向全球战略的转变，是跨国公司在世界范围内进步效益、增强全球竞争力的重要步骤。为保证全球战略的实施，跨国公司必须具有相当的规模，以全球性的组织机构和的治理体系作为载体。但是，大多数跨国公司普遍采取矩阵式的组织机构，由于文化冲突和缺乏集体意识，导致组织程序紊乱，信息阻塞，各部分职责不分，相互争夺地盘，海外子公司与母公司的离心力加大，使得母公司对子公司的控制难上加难，从而造成跨国公司结构复杂，运转不灵，反应迟钝，大大不利于全球战略的实施。
