跨国企业组织结构变化规律分析及其应用(2)
2017-02-14 01:02
导读：3.组织结构的变化的 从上面的分析可以得出这样的结论：组织结构的变化并非是盲目的，它是由组织内外部环境共同决定的，矩阵式组织内部的权力斗争是
3.组织结构的变化的 从上面的分析可以得出这样的结论：组织结构的变化并非是盲目的，它是由组织内外部环境共同决定的，矩阵式组织内部的权力斗争是引起组织结构变化的内在矛盾，组织外部环境的变化则是组织结构变化的外在诱因。在外部环境发生变化时，组织有调整自身结构以适应外部环境的要求。经济周期的变动就是这样一个可以引起组织机构变化的外在诱因。经济环境趋好时，矩阵式组织趋向于区域分公司为主的横向结构；经济环境恶化时，矩阵式组织则趋向于产品事业部为主的纵向结构。 因此，我们就可以理解为什么近两年来世界经济出现下滑趋势后，跨国企业纷纷转向纵向组织结构。由于经济下滑，企业盈利能力下降，本钱控制成为组织的首要题目，企业会采取本钱领先战略以加强本钱控制，而组织结构的垂直化整合正是为了支持企业战略的变化而做的相应调整。 熟悉到矩阵组织的变化与经济周期变动关系，我们可以更加主动与灵活地应对环境的变化，及时调整组织结构以适应环境的变化。
二、跨国企业进行组织垂直化调整的措施 如何根据经济环境的变动调整组织结构呢？下面以当前经济环境下跨国企业的垂直化整合为例来说明。 跨国企业这一轮组织垂直化调整的目的很明确，就是要削弱各横向区域分公司的权力，而将权力集中在纵向的产品事业部手中。要实现这样的目标，通常是从以下几个方面进行：
1.以产品线为主，重新确定组织框架。 以产品和服务为主线重新划分部分，先按大的产品种别确定大的部分框架，再逐步进行细化。为了避免部分过于细化，可事先规定一个公道的治理跨度，如每个经理治理8 -10名员工。自上而下确定纵向经理职位及职员安排，尽量安排企业总部职员担任经理职位。 员工直接向纵向产品经理负责，员工的业绩评价、薪水和提升由纵向经理决定。即使在矩阵组织这种具有双重命令链的结构中，员工也总是首先对其直接经理负责，即可以确定员工的职责范围、业绩评价、工资及职位调整的经理。所以在矩阵式结构中的双重的命令链实在效力并不相等，一条具有更实际的控制力，而另一条则相对是虚线，对员工的更多地表现为作用。在矩阵式结构组织更倾向于横向区域性为主时，员工的直接经理往往是区域性的职能经理。而在矩阵组织趋于纵向产品线为主时，则恰恰相反，员工的直接经理变为纵向产品线经理。
2.削弱横向组织权力。 取消专职区域经理的职位，改为由当地事业部经理兼任，或将该职位的级别降为区域协调员，用于协调当地分属不同部分员工的协作工作，同时负责与当地横向其他相关部分的联络工作。
3.降低各区域员工在公司所占的比例。 将可以集中治理操纵的工作从各区域分公司取消，在公司总部建立集中处理中心。对于不便于集中处理，而必须在当地处理的业务，可以外包给专业的服务商。至于分公司职员减少的具体，主要依靠裁员和减员。如在裁员时加大分公司裁员的比例，而在分公司有自然减员时，该职位在分公司自然取消，而在公司总部招聘替补职员。 由于所在行业及目标市场不同，企业采取怎样的战略，何时实施组织水平化整合，何时实施垂直化整合都不尽相同。不过步骤和方法却是大致相通的。
三、调整组织结构应留意的 了解了组织结构与环境的关系，就可以未雨绸缪，提前推行有计划的组织调整以适应外部环境。这时要留意以下题目：
1.避免组织过度横向或纵向化 组织结构假如过于横向化，则区域分公司的权力过大。由于区域分公司员工和治理层直接面对顾客，倾向于用差别化的产品和服务来满足顾客的需求。这样的方式固然能进步客户满足度，然而假如控制不当，则轻易滋生无原则满足顾客，甚至会损害到公司自身利益的情况。另外差别化的产品和服务会使生产和服务部分的工作量大幅增加，其解决办法只能是招募更多的员工，所以过于横向化的组织往往会使组织膨胀，运营本钱增加。 过于纵向化的组织结构则轻易滋生官僚作风。纵向组织权力集中在纵向产品线经理手中，由于阔别终极客户，不可能像本地员工一样真正理解并体会客户的需求，所以在决策时更倾向于集权式的决策，要求标准化的生产、服务及操纵流程。这种全球整洁划一的方式往往缺乏变通，有时候即使实际情况与规则并不相符，也要遵守公司既定的政策，这样不仅轻易挫伤一线员工的积极性，还会丧失难得的市场机会。 所以，在组织结构调整中要留意，不要一昧地否定原有的组织形式，以至于矫枉过正，使组织机构过于横向化或纵向化。在以横向为主的组织结构中加进纵向的牵制作用，在纵向化的组织中留意横向的协调作用都是很重要的。
