跨国企业组织结构变化规律分析及其应用(3)
2017-02-14 01:02
导读：2.避免对环境的判定失误。 运用组织结构与环境的关系，判定外部环境的趋势以调整组织结构时，一定要留意避免判定失误。一旦错误的猜测导致错误的战
2.避免对环境的判定失误。 运用组织结构与环境的关系，判定外部环境的趋势以调整组织结构时，一定要留意避免判定失误。一旦错误的猜测导致错误的战略，并开始实行不适当的组织变革，其影响和损失将是无法计算的。由于大型组织结构复杂、职员众多，一旦组织向某一方向调整，由于惯性将很难掉头，其影响往往要延续较长的一段时间。 以康柏对DEC的收购为例，为了进进利润更加丰厚的高端市场， 1998年初，康柏以96亿美元收购DEC，结果却是是灾难性的。康柏明显的消化不良，两家公司的业务与组织架构的整合进展缓慢。仅仅六个月后，康柏公司公布其收益只达到预期的一半，公司陷进重重危机。
3、组织重组应避免过于频繁。 朝令夕改往往会令员工无所适从，并产生恐慌情绪。频繁的变动往往令基层经理和员工布满迷惑，是继续的工作还是观看？这种情况下，员工的消极怠工不可避免。同时员工的这种盲目与恐慌的情绪也会传递给顾客，损害到顾客对公司品牌的忠诚度。 所以在决定组织调整时要有一个长期的目标，避免过于频繁的变动，在较长时期内保持一个相对公道的组织结构的稳定性。
4.积极面对组织调整的阻力。 在组织重组中必然有一些人会从中获得权力，而另一些人的原有的地位和权力则受到威胁，这其中甚至包括一些在组织中位居要职的高层治理职员。为了阻止组织的变革，他们甚至可能利用自己的身份和把握的信息往影响员工、客户、股东及其他相关职员，使他们加进反对者的阵营。 例如在惠普与康柏的合并案中，姑且不论双方的是非曲直，但这样一场双方用尽方法以影响股东参与的大规模的对抗，的确使我们看到了组织中变动的发起者可能面对的反对气力有多么强大。所以处理好组织变革时的阻力是一个非常复杂的题目。通常对大多数员工来说，多渠道的有效的沟通就可以解除不必要的误会和顾虑，阻力也会自然消失。对于少数有影响力的、在组织调整中丧失既得利益的治理者，则可能需要通过谈判来解决。
5.处理好大环境与小环境的题目。 跨国企业面对的外部经济环境是全球性的，然而全球的经济环境并不都是一致的。即使在全球经济低迷的今天，仍然有布满活力的地区。比如，在全球经济下滑，出口压力增大的情况下，依然保持了较高的经济增长率。对于这样特殊的地区，如采取与其他地区同样的措施，在组织纵向化的过程中削弱当地分公司的权力，则必然影响到企业在该地区市场的竞争力。 如何处理局部环境与全球环境不一致的题目呢？各个企业都在探索自己的方法。针对中国活跃的市场，阿尔卡特、汇丰、花旗等企业将其地区总部移到了中国，使中国成为企业权力相对集中的地区。即使在纵向化的组织机构中，由于其众多产品线的经理身居中国，也能直接感受到中国市场的特点和客户的需求。 还有些企业会采取区别对待的方式，答应一些特殊地区采取与公司整体不同的政策。比如在垂直化整合时考虑到中国市场的特殊性，特别准许保存中国区总经理的职位，使得公司的政策在中国市场有变通的可能。 我国加进世界贸易组织后，企业将面临全球性的复杂竞争。目前，已有很多企业开始进行全球化的布局，希看成长为具有国际竞争力的世界性企业。与比较发达国家的企业，特别是跨国团体相比，我国企业在技术和治理等方面还有很大差距。而鉴戒跨国企业先进的治理理念及方法，采用先进的组织结构形式，将我们的资源与劳动力的本钱上风转化为产品的价格上风，进步企业竞争力，是我国企业参与全球化竞争的有效途径。
