治理沟通在企业战略治理中的应用(2)
2017-03-15 01:02
导读：从战略制定到战略实施的转变需要有从战略制定者到各部分主管的责任的转移。 对于战略实施来说，最重要的治理题目包括制定年度目标及其建立绩效考
从战略制定到战略实施的转变需要有从战略制定者到各部分主管的责任的转移。
对于战略实施来说，最重要的治理题目包括制定年度目标及其建立绩效考核指标（KPI）等。绩效考核指标（KPI）应具备的特征包括：可度量、协调一致、公道、有挑战性、明确、有公道的时间要求、附以相应的奖罚规定。在制定年度目标时可以应用平衡计分卡原理，计分卡的目标与指针来源于企业战略，这些指针从四个层面：财务、客户、内部流程、学习与成长展开。有了这些指标，在战略评价及其奖励时就比较客观。假如这些指标是治理者想出来的，要求各个部分执行，那么可以想象实际执行一定有很多的反弹，直接影响到战略目标的达成。所以，理想的做法是最高治理层营造参与式沟通的氛围，让企业的治理者和员工直接和尽早地参与战略制定及其战略实施，充分发表意见，达成共叫。在此基础上，制定的年度目标及其建立绩效考核指标（KPI）会被企业上下看成是自己的目标，在执行时自然少了很大的阻力。
四、 某台湾电子业公司的策略营
IT产业素来有三高一短的说法：高科技，高风险，高成长，短周期，在不断的竞争演变下，形成了现在的全球IT产业价值链：欧美注重品牌、营销，韩国、台湾等注重研发、制造，而代工工厂则大都设立在中国大陆。尤其是台湾，以其弹性、勤劳、坚韧不拔的精神，由它代工的IT产品产量占了全球IT产量的60%~70%。迫于本钱的压力，几乎所有的台湾IT企业都到大陆投资设厂。不是最强的，也不是最聪明的，而是最能适应的物种才能生存下来。鸿海团体董事长郭台铭说：“我们不知道如何才能成功，但是我们可以象蟑螂一样生存下往。”
（转载自科教范文网http://fw.nseac.com） 神达团体便是其中典型的一家台湾IT企业，成立于1982年的神达电脑是一家集研究、开发、生产和销售电脑系统及相关产品于一体的世界级团体公司。年销售收进从1993年3.96亿美元发展到2005年51亿美元，预计2006年有30%的高成长。2000年团体开始了上海昆山地区的开发，目前已经成立了以昆达计算机科技有限公司，神讯计算机科技有限公司，汉达精密科技有限公司为首的多家公司，到2005年6月已经有员工一万二千多人，主要生产笔记本电脑、PDA、GPS、智能手机、无线网络连接器、无线网卡等，预计2006年的营销超过140亿元人民币。其中昆达计算机科技有限公司主要生产自有品牌PDA、GPS、智能手机，是团体中成长最快的事业体，年销售收进从2004年20亿人民币发展到2005年30亿元人民币，预计2006年达到55亿人民币。由于产品周期差未几是三到五个月，企业3V（速度Velocity、价值Value、洞察力Visibility）核心竞争力的把握应用及其深进融合成一种文化是非常关键的。为了因应如此快速变化的市场，昆达计算机科技有限公秉承团体公司的传统，定期召开一次策略营（Kick Off Meeting）。
策略营通常会选择阔别工厂的旅游景点进行，如印度尼西亚的巴利岛、云南的玉龙雪山、海南的三亚等，在完全忘记平时工作的干扰下，由外请的治理顾问公司顾问的导引下进行。一般活动会连续俩到三天，其中安排一天游玩，以讨论出共叫指标，在娱乐中达到增进互相了解为目的。策略营分两种，五年规划型及其年度目标型。五年规划型通常由团体策划，团体各个公司的资深经理以上职员参加，一般在五六十人；年度目标型由各个公司策划，总部主管及其本公司科长级主管以上职员参加，一般在一百人左右。
下面以本年度昆达计算机科技有限公司的年度目标型的策略营为例说明。整个会议由台湾亚硕治理顾问公司的两位顾问主持下，于2005年12月14日在昆山的五星饭店──中信酒店召开为期两天的策略营。科长级以上主管67人参加。
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整个会议一直从上午9∶00开到越日凌晨4∶00才达成KPI的共叫。其中质量技术组的报告被反复要求修改了四次，没有一个组的报告是一次通过的。在其中大家就事论事，讨论激烈，但是不针对个人，不伤和气。其中精实治理与弹性生产小组的策略展开及其KPI是最先被大会通过的。为了讨论出共叫，尽管酒店方面要求我们尽快结束，大家还是不达目的不罢休。固然通宵达旦，所有参加职员还是热情高涨，毫无倦意，由于在小组讨论时，脑力激荡（Brainstorming），每个人的意见都被记录与尊重。
