全球化条件下的中国企业成长战略初探(2)
2017-06-14 01:34
导读：后来者拥有的“后发上风”是学术理论界经常讨论的一个话题。但我们以为，后发本身并无上风，后来者只有拥有学习与创新能力之后，才会有上风可言。
后来者拥有的“后发上风”是学术理论界经常讨论的一个话题。但我们以为，后发本身并无上风，后来者只有拥有学习与创新能力之后，才会有上风可言。学习是后来者的“必修课程”，中国企业是优秀的学习者，在不到30年的时间内，我们走过了西方企业上百年的历程。在学习基础上的创新，是本日中国企业面临的最大挑战。只学习不创新，后发上风难以形成和发挥，也就无法“后来居上”。
先行者与后来者的不同地位决定了战略思维的差异。假如一直模仿先行者而无战略创新之处，后来者就无法取得实现“后来居上”的目标。在全球复印机市场，美国施乐公司是先行者，很多大型企业(美国GE、IBM、柯达等)以后来者身份进进市场，一直模仿先行者施乐公司的战略，其结果是全部以失败告终。后来者只有在战略上有所创新，才能在市场上取得合适的位置。日本佳能进进全球复印机市场时是一个后来者，战略创新使其“后来居上”，终极成为全球复印机市场的领导企业。美国的沃尔玛、西南航空、戴尔电脑等都是后来者成为领导者的成功案例，战略创新的作用是第一位的。
中国企业要“后来居上”，就必须在战略上有所创新。战略创新的首要任务是突破原有的战略思维定势，这个思维定势的核心是“我也是”(Me Too)，即模仿主导的思维模式。在中国这种思维模式形成于20世纪80年代，在其后的20年行之有效，得以强化。1998年过剩经济来临，2001年中国加进WTO之后，中国企业成长环境发生了本质变化。中国企业本应随环境而变，改变自己的战略思维。但是，至今很多中国企业仍然固守“我也是”思维模式，这是中国企业战略创新必须克服的首要题目。
除以上两个战略本质属性外，中国企业还具有某些特殊性，这主要体现在成长环境和成长路径两个方面。
（转载自http://zw.nseac.coM科教作文网） 首先，成长环境的特殊性有三个方面：一是市场环境从封闭走向开放；二是经济体制从计划经济走向市场经济，大部分中国企业是在不完善的市场经济环境中成长的；三是宏观经济持续高速增长。
其次，以上环境的特殊性决定了中国企业成长路径的特殊性，这主要体现在两个方面：一是战略路线的特殊性。美国大企业的战略路线是：专业化一多元化一回核化3个明显的阶段。相比之下，中国企业的战略路线差异很大：一开始就采取多元化经营，而且是一种特殊的多元化——市场机会型多元化；进进21世纪之后，少数中国企业奉行专业化战略路线，很多民营企业仍然难以走向回核化，陷进到“战略迷茫”之中。二是企业能力的特殊性。美国企业走向多元化有一个重要的条件，即企业在专业化经营历程中形成了较强的企业能力后，多元化经营才开始起来。中国企业并非如此，我们是在市场的驱动下，而不是在企业能力的基础上开展多元化经营的。直到今天，中国不少企业仍未形成专业化能力，需要补很多基础治理能力的课程。
二、以什么样市场为战略重点?
成为全球市场上有竞争力和影响力的跨国公司，是当前很多中国企业的战略目标，这是“我想做什么”的一般表述。更具体的决策是：我们应该进进哪样的市场?或者说以什么样的市场为战略重点?为此必须分析先行者和强大者的战略与行为(对东道国本土企业的了解，我们暂且忽略)，从其中找到“我可做什么”的战略思路和法则。
根据我们的初步分析，由于经济全球化而出现的全球市场，使每个行业都产生了巨大的分化和重组，加上中国、印度、巴西等新兴经济国家企业的冲击，强大先行的跨国公司原有的较为完整的市场格式在20世纪80年代开始分化，逐渐形成了4个板块。
（科教论文网 Lw.nsEAc.com编辑整理） 1、“严防死守”的市场。强大先行者们经过回核化活动后保存下来的核心业务，都属于“严防死守”市场板块。
2、“***放弃”的市场。全球化迫使这些强大先行者们进行的战略调整之一就是回核化，每个公司都从现有业务中剥离出非核心业务。这一大批被放弃的业务，就汇合成一个“***放弃”的市场板块。
