从知识与决策权匹配理论看企业组织结构的重塑(2)
2017-08-08 04:50
导读：组织结构类型的发展过程是一个循序渐进的过程，如图2所示，既有 U型，也有M型。总之，一个现代企业可能是：规模巨大而复杂的、所有权与经营权分离
组织结构类型的发展过程是一个循序渐进的过程，如图2所示，既有 U型，也有M型。总之，一个现代企业可能是：规模巨大而复杂的、所有权与经营权分离，其目标是有组织内部各部分协商确定；由此产生了谁承担风险的题目，是股东？还是经理或者雇员？或者是社会？在这种情况下，企业建设的治理目标就成为治理本钱的决定因素，而此本钱是与企业通过市场进行部分（或全部）活动所需代理本钱和信息本钱紧密联系的。
假如企业将决策权下放，固然可能导致较多的代理本钱，但是同时带来的收益是更多地节约了知识传递的信息本钱，充分利用了员工具有的知识。现代企业生产的首要目的是充分利用每位员工把握的知识和信息，这是企业利润的来源。组织结构重塑的目标，就是要考虑组织总本钱最小、组织适应性高的有生命力的机体，即“有机组织”。有机组织是一种低复杂性，低正规性和分权化的组织。一方面，它保持着较宽的治理跨度，以扁平化的结构使员工能够对题目做出迅速反应；另一方面，作为一种疏松的结构，不具有标准化的工作和规则条例（如图2），所以它关注的是人性化和团队合作。
“有机组织”结构经常表现为扁平化形式，但扁平化并非是简单地删除科层制的中间层次，而是一种适应环境需要的柔性组织结构。理想的扁平化企业组织应有以下特点：企业的中枢机构是职能中心，具有计划、协调和控制的功能；在企业中员工通过有明确目标的几项“核心工程”建立起知识团队（如字母所示）；知识团队与职能中心的交流是面对面的；知识团队的构成是动态的（如虚线圈所示）；企业以顾客为根本定位。
现代企业组织发展的扁平化趋势
本文来自中国科教评价网
金字塔型传统企业组织结构，符合产业化时代客观条件的需要，因此，在过往近百年的时间里曾风靡一时。但是自20世纪下半叶以来，以全球化、信息化和知识化为特征的新经济时代，对企业组织结构提出了挑战，组织结构的扁平化成为现代企业组织发展的主要趋势。组织结构扁平化，是一种通过减少治理层次，压缩职能机构，裁减职员，是组织决策层最大可能将决策权延至最远的底层，从而进步企业效率及群体协作的上风，赢得市场主导地位的组织。其典型特征是：围绕工作流程而不是部分职能来建立组织结构，治理层次简化，分权，组织决策效率高。
信息技术的广泛应用，要求企业组织进行变革。计算机和互联网技术的发展，使得企业内、外各层之间的信息传递更为方便，文件在网上的传输也更为快捷，传统的结构生产活动发生了革命性变化。这就使原有组织内大量的、富余的中间治理层不得不撤出，使企业组织结构扁平化。
顾客需求成为生产导向。市场经济的发展，改变了过往生产决定消费的形式，顾客需求开始驱动生产，企业在产品设计、开发、生产、销售及售后服务等方面始终把握顾客需求脉络。企业由过往刚性的大批量生产产品转化为弹性的多品种、小批量或单件的生产。企业单一经营发展到多样化经营，使企业内部生产经营治理难度加大，如各种品种的生产技术要求不同、工艺流程不同、面对的市场不同、各个产品的生产决策也不同，企业所有的部分及职员应充分了解、把握各类信息，直接面对市场。这就需要各个生产组织单独决策，促成企业尽量减少中间层次，减少决策与行动之间的延迟。组织结构扁平化使组织能力变得柔性化，反应更加灵敏。
知识经济要求治理人本化。知识经济时代，企业组织中的员工成为特殊的、贡献越来越大的生产要素，终极体现为能够使企业价值增值的人力资源。因此要求企业在职务设计时，更应注重员工的知识分布、动机、绩效和满足度。组织的核心从加强职能治理，执行同一命令转向更多的团队合作，自我引导。事实证实，过往那种以层级制为中心进行远控式命令指挥的官僚制度，已经阻碍了组织中信息流的交换以及团队整合能力的发挥，终极阻碍了个人聪明力、想象力、创造力和协作力。做到治理人本化，要求将任务设计成一项完整的、有意义的工作。职务的粗化以及具有更多岗位决策权要求企业组织结构更趋于扁平化。
