从德隆的失败探索对公司战略治理的鉴戒作用(2)
2017-08-10 03:01
导读：德隆的并购花费更加惊人，在将多家上市公司收进囊中后，这些上市公司又无一例外地开始了大量的投资活动。德隆并购的目标多达数十个行业。在德隆国
德隆的并购花费更加惊人，在将多家上市公司收进囊中后，这些上市公司又无一例外地开始了大量的投资活动。德隆并购的目标多达数十个行业。在德隆国际的总资产中，大部分是通过并购形成。在高速并购活动中，大量的资金沉淀为活动性较差的资产。
德隆为融资所付出的代价也是巨大的。在向社会融资时，一般融资年利率都在13%以上，甚至到20%的利率。在融资本钱上面，每年至少也要付掉几十个亿。用短期融资来支持长周期项目，“短融长投”埋下了危机的种子。
3 德隆战略失败的原因剖析
3.1 产业整合战略成为缺乏支撑的空中楼阁
德隆所整合的多为传统制造业，这些行业投进大，见效慢，回收周期长，没有相应期限的融资做支撑，资金链很轻易出题目，但德隆是依靠大量短期融资拼凑，短融长投，风险不问可知。当融资链条断裂时，德隆才发现，远水是解不了近渴的。
借助上市公司，德隆进行了大量未表露的抵押、担保，从银行套取资金；借助金融机构，德隆违规吸纳了巨额民间资金。这些资金固然为德隆的快速扩张提供了资本，但同时也使德隆的偿债能力岌岌可危。
同时，德隆所整合的产业并没有带来足够的现金流，其现金收支进不敷出。
3.2 企业家俱乐部的人才战略演变成了金融玩家游乐场
盘子越做越大的同时，德隆开始大举招兵买马。其中既有留任所收购企业的治理层，也包括大量招揽的国内外高级人才。德隆声称要打造成企业家俱乐部。但是，不同文化、不同理念的冲突，也使德隆的治理陷进了某种程度的混乱。
德隆内部派系林立。跟随唐氏兄弟创业的新疆派、从海外空降的海回派、从各金融机构挖来的金融派、以及在并购过程中吸收的各种杂派，在德隆体系中各自为政，缺乏同一调配和指挥。
内容来自www.nseac.com
3.3 过分依靠老三股为资本市场战略埋下了隐患
由于乏人参与，老三股的变现题目成为德隆永远的心病。德隆曾经研究如何制造题材，以帮助德隆在老三股上全身而退的方案。
3.4 不切实际的洋为中用战略也是导致失败的原因
上世纪九十年代中后期，德隆受海回派的影响，模仿摩根士丹利，通过并购低市盈率资产来获取股市回报，花重金涉足一些看起来并不热门的传统行业，这些行业所在的企业本身市场占有率大，并能与德隆既有产业形成上下游产业链。
德隆相信德隆系已大到成为市场的一部分，“too big to fail”，即庞大到不可能失败。然而投资回报周期是非搭配不当，持续的并购和后续治理用度都只能靠融资解决，当资金链一旦断裂，德隆便回天乏力。德隆海回派的低市盈率战略终于失败。
3.5 盲目产融结合的恶果终极导致德隆的衰败
德隆系经过一番精心资本运作，控制了5家以上的金融机构，形成一个所谓的德隆金融帝国。大批金融机构在迅速扩大德隆系融资能力的同时，也为其带来了巨大的风险，如德隆系金额庞大的委托理财，其隐含的风险就已经超过了德隆的承受能力。那些在实业领域已经取得一定成绩的企业家，千万不要低估金融业的风险。
4 德隆战略的几点启示
4.1 如何处理实业发展战略和资本运作战略的关系
德隆的经营战略模式始终是以资本运作为核心，实业经营作为辅助手段，未很好的处理实业发展与资本运营的关系。除老三股具有一定的实业规模外，大多数通过并购整合过来的企业如子公司、孙公司仍停留在“资本市场概念”的阶段，很难提及规模经营、产业化和产品运作。成功企业经验证实，资本运作始终围绕实业而发展，实业做强做大才是可持续发展之根本所在，企业才可以基业长青，从优秀到卓越。 4.2 如何处理做大与做强的关系
（科教论文网 Lw.nsEAc.com编辑整理）
在面对众多机遇的时候，德隆过于贪多求快，以致对于宏观环境的变化预计不足。在企业大规模扩张的同时，需要面对的是高昂的融资本钱、快速增长的治理本钱，而产业整合的效应又必须在很长的一段时期后才得以显现，于是德隆的现金流便出现了题目，一旦融资渠道不通畅，企业越大越难以转动，再大的企业也抗不住现金断流。在德隆所涉及的多个产业中，企业规模大了，现金流十分紧张，企业并没有做强。企业必须明确自己的主业是什么，而后全力在这一领域内做专、做精，这是企业做强的必要基础。企业做到本行业的最强之后，自然就做大了，而且能够长期持续稳健的发展
