从德隆的失败探索对公司战略治理的鉴戒作用(3)
2017-08-10 03:01
导读：4.3 如何处理长期投资、中期投资和短期投资的关系 唐万里本人也公然表示德隆在长、中、短期投资组合及其对投资节奏的把握的确欠佳，主要表现在：注
4.3 如何处理长期投资、中期投资和短期投资的关系
唐万里本人也公然表示德隆在长、中、短期投资组合及其对投资节奏的把握的确欠佳，主要表现在：注重了横向的、内容方面的互补性的投资，如金融和产业、产业链之间的互补，而忽略了在投资节奏方面的结构安排，即长期、中期、短期投资的比例结合不尽公道，长期投资的比重过大，影响了资产的活动性；更多地看到富有***力的投资机会和产业整合机遇，忽视了公司高速成长带来的潜伏风险。然而当这些熟悉还未能实现，危机就完全爆发出来了。所以，公道安排企业长、中、短期投资的比例组合，明确什么是金牛、劣犬，选择培育好未来的明星产业，这样一来，适当的时机出现时，才有能力把握机遇，实现企业新的跨越和可持续发展。
4.4 如何处理产品品牌和企业品牌的关系（品牌战略）
德隆的企业品牌是够响亮的，但德隆的产品品牌却很少人知道。同时，德隆的企业品牌建设也存在着很大的题目，表现在与投资者、大众沟通得很不够。德隆的危机是信任危机，最后影响了公司的市场信誉，直接导致了崩盘。从德隆品牌建设的误区可以看出，产品品牌强不强，大众能否长期在产品市场上看到并认可，对于一个企业来说是实力的象征，而做好产品品牌和企业品牌的同一则是企业公信力的最佳表现。
4.5 如何处理粗放式治理与精细化治理的关系（企业文化战略）
德隆所主张的企业文化就是其一直倡导的“整合”的文化，海纳百川，无疑是优秀的，其理念之新、志向之高远深深吸引了一大批各行业的精英人物。但企业文化需要深厚的积淀、岁月的磨洗、危难的考验才能称之为文化。德隆从初创以来也不过十几年，从企业文化理论角度上讲，正处于企业文化的形成期。正是缺乏岁月的积淀，才使得“整合”的成效不明显，甚至有一些负面效应。由于公司的高成长性，使德隆整合产业的过程中未能及时消化内部存在的治理题目，如有的下属公司治理不规范；内部沟通不够，员工对公司缺乏全面理解；不同文化、理念的团队（海回派与本土成长的企业家）之间沟通本钱非常高，公司人才结构有待进一步优化；激励机制需要细化等等。
（转载自http://www.ＮＳＥＡＣ.com中国科教评价网）
加强精细化治理，首先必须实现个人英雄式的领袖风格向沉静领导的转变；其次加强不同文化、理念的团队之间的沟通，同一到公司的企业文化上来；最后是关注细节，细节决定成败。
参考文献
［1］@唐立久,张旭.解构德隆［M］.杭州： 浙江人民出版社 2005.9.
［2］@尚言，方向明.德隆战略［J］.竞争力，２００５，（7）.
