家族企业代际传承：主要障碍与解决机制(2)
2017-08-14 01:11
导读：二、家族企业代际传承机制的构建 1.注重继续人的选择与培养。***人选拔制度应包括两部分：家族内继续者的选拔和职业经理人的选拔。初步选定家族内继
二、家族企业代际传承机制的构建
1.注重继续人的选择与培养。***人选拔制度应包括两部分：家族内继续者的选拔和职业经理人的选拔。初步选定家族内继续者是家族企业权力传承计划实施的第一步。初步选定的候选人可以是一人，也可以是多人。业主选择候选人时应综合考虑年龄、学历、能力、发展潜力等因素。其中，能力是重要因素，发展潜力是关键因素。作为企业未来的掌门人，能力的内涵十分丰富，如组织能力、沟通能力、猜测能力、创新能力等等。为了保证选择的客观性和公正性，可以聘请权威的人力资源测评机构，对候选人进行专业测评。如业主有多个子女，应将有继续意愿的子女都列为候选人，营造竞争氛围，激发他们的积极性和创造性，实现“优越劣汰”，也可以在一定程度上减少确定终极继续者时的矛盾冲突。假如对家族内***人的评价结果是否定，现任领导者应果断地放弃将企业传承给家族成员的想法，开始广泛地、有针对性地寻找成功执掌过同类企业(如家族企业或产品类似的企业等)的职业经理。
实施继续计划的第二步就是对继续人进行培养。家族企业要实现可持续发展，一定要高度重视家族成员的
培训和教育，增加家族企业的人力资本。在继续人的培养过程中，还需要不断对继续候选人进行筛选和淘汰。继续候选人有可能在若干年后接掌企业，成为企业的领导人，因此，他不但应熟悉和把握本行业的生产、经营、技术等专业知识和技能，更应具备一个成功领导者应具备的领导能力。企业***人应具备的知能大体可分为：治理理论；技术知识；人文知识；实践经历。
在候选人实践能力的培养上，国内企业通常的做法有以下三种：一是通过让候选人在家族企业内从事某些具体工作进行培养。这有利于候选人充分了解企业的现状和题目，有利于候选人与企业职员建立良好合作关系，但候选人自然的身份(企业领导者的子女)，会使其在企业工作中，办起事来，一帆风顺，少有挫折，不利于候选人能力的全面培养。二是让子女在其他企业里实践，然后接任企业领导者。这一方式有利于候选人吸收其他企业的治理经验和教训，并客观评价自身能力，但由于对本企业的现状缺乏了解，事前和员工沟通较少，因此，接任者适应工作慢，碰到的困难较多。第三种方式是先让候选人先在其他企业实践几年，再在本企业工作非最高领导者职位上锻炼几年，然后接任。这一方式吸收了方式一、二的优点，克服了缺点，是较为理想的方案，但也有着明显的不足：耗时较长。因此，为了增强这一方式的有效性，应让候选人尽早(如大学毕业)进进与本企业具有相似性(如同是家族企业或同行业企事业)的先进企业。
您可以访问中国科教评价网（www.NsEac.com）查看更多相关的文章。 2.保持家族企业的继续战略与员工期看相一致。家族企业继续过程的关键在于使员工的期看与战略一致。在具有强大的主导文化的地方，员工怀疑变革的必要性并会抵制变革。因此，在实施继续过程加以治理的过程，员工都会提出题目，对这些题目必须给予充分回答。 首先，在继续过程中，员工会对传承的原因提出疑问。家族企业主和员工对变革的必要性应当达成共同的熟悉。这种共叫可能在很大程度上需要家族企业主和员工通过对家族企业的使命、价值观以及战略方向的交流沟通来达成。这种共叫一般是通过家族企业主与员工进行多种形式，包括面对面的讨论来达成的。
其次，员工需要知道继续的计划是什么。治理职员应当帮助员工了解必须进行的变革，包括比较具体的实施计划、目标、步骤以及目的。让雇员参与制定计划的过程是很有效的做法，在组织内部一些单位中进行有关变革实验也是很有效的做法。
随后，员工会对继续的结果和影响提出疑问。这个疑问表现出员工对继续可能带来的不利后果的焦虑。家族企业主必须与员工进行尽可能坦率、尽可能开诚布公的讨论，讨论变革对他们的积极影响和不利影响。员工也想知道他们适应变革的自由度有多大，是否可以自愿参加，是否可以推迟变革，是否可以发表意见，他们应该怎么做。这时，家族企业主必须具体而清楚地说明将要实施的继续计划，以及员工必须如何改变自己的行为。假如没有清楚的方向，人们就会改造他们自己的工作做他们自己以为适当的事，或者做他们过往做过的事。
