浅议战略治理下的业绩评价指标体系(2)
2017-08-15 02:11
导读：财务业绩和非财务业绩都是企业总体业绩的不可缺少的组成部分。在战略治理的指导思想下，传统的业绩评价指标体系已经变得不适用。指标体系作为企业
财务业绩和非财务业绩都是企业总体业绩的不可缺少的组成部分。在战略治理的指导思想下，传统的业绩评价指标体系已经变得不适用。指标体系作为企业绩效评价的基础，它构建的好坏直接影响到企业评价的效果。所以，为了实现企业的战略发展目标，企业在构建业绩评价指标体系时，应将财务指标和非财务指标有机地结合起来，全方位地反映企业运行状况。
二、关键业绩指标体系(KPI指标体系)
关键业绩指标体系(KPI)是提升企业业绩水平的战略治理工具，为了更好地衡量企业战略实施的效果，本文将着重先容战略治理下KPI指标体系的构建。
KPI(Key Performance Index)即企业关键业绩指标，是衡量各级经营治理岗位的工作业绩表现的量化指标，是把企业的战略目标分解为可操纵的工作目标的工具，是该岗位为公司创造价值的具体体现，其完成情况是进行重要人事决策的基本依据。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效治理的关键。
确定关键业绩指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作目标，不能笼统；M代表可度量(measurable)，指绩效指标是数目化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；A代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证实和观察；T代表有时限(timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，确定KPI一般遵循下面的过程：
首先，明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。
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接下来，各部分的主管需要依据企业级KPI建立部分级KPI，并对相应部分的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部分级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部分的主管和部分的KPl职员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。KPI体系建立和测评过程，就是同一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部分治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。
最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操纵。
KPI指标体系不仅将财务指标和非财务指标结合起来，而且兼顾了企业的短期目标和长期目标，同时整个系统在企业内部不同层次上发挥作用，并把不同层次及同一层次不同部分联系在一起。KPI本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程，由此可见，KPI体系有助于推进企业战略的实施。 三、在战略治理的思想下KPI考核指标的确认标准
为配合团体公司发展战略，一般可以从5个方面思考考核指标体系，即财务、客户、产品、技术和员工队伍。而这5个方面指标将回纳为财务指标、战略牵引指标、人力资源和治理能力指标三个方面。
(一)财务指标。财务指标是反映公司财务状况的综合指标，由反映偿债能力、营运能力、盈利能力和成长能力四个方面指标构成。过度举债是形成企业财务失败和危机的“第一杀手”，偿债能力指标是构建财务危机预警系统的指标体系的首要因素。企业的终极目标是获利，而获利的关键是如何公道使用企业的有效资金。企业的资金不是静止的，而是按资金运动规律运动着的，所以，资金运动的速度就成为判定是否公道使用资金的唯一标准。营运能力指标就是用来衡量企业资金使用效率的财务比率，企业的经营者比较关心此类指标。在企业持续经营的过程中，企业资金长期有效的使用才能保证企业顺利地运营。不论是投资人、债权人还是企业的经营者都非常重视和关心企业的盈利能力。盈利是企业生存的目的，企业长期盈利能力越强，投资人和债权人将对企业更有信心，企业资金来源也将更广。成长能力是企业在生存的基础上，扩大规模，壮大实力的潜伏能力。反映企业未来的市场扩张、规模壮大及利润增长的远景，是企业未来发展趋势的综合体现。
