浅议战略治理下的业绩评价指标体系(3)
2017-08-15 02:11
导读：固然财务指标有其固有的缺陷，但是企业财务状况仍然是业绩评价体系中极为重要的一部分。另外，财务指标中也有很多指标是能够反映出企业的长期发展
固然财务指标有其固有的缺陷，但是企业财务状况仍然是业绩评价体系中极为重要的一部分。另外，财务指标中也有很多指标是能够反映出企业的长期发展潜力。在业绩评价体系中，光有财务指标而没有非财务指标不能够反映出战略治理下的业绩水平，同时，光有非财务指标而没有财务指标会使得业绩评价体系缺少其建立的基础。
(二)战略牵引指标。战略牵引指标是与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要体现客户、产品、技术三个方面。
顾客是企业利润的来源，顾客对企业的印象，对企业产品和服务的态度对企业发展有决定性的作用。在指标体系中加进顾客评价指标，避免治理者对客户做出虚假的承诺，甚至透支公司的资源，为了个人利益牺牲企业的长远利益。
企业的战略导向和市场竞争与产品的评价指标有着密不可分的关系。一般来说，一个企业假如采用差异化战略，它的有用指标是产品领先，由此公司把自己产品的创新性和行业领先者提供的产品相比较；将产品开发作为指标的企业要求治理者注重那些能预知产品领先的研究和开发活动。业务层次、市场态势能用销售增长之类的财务指标表示。
良好的技术水平能以较高的生产效率生产出质量较高的产品，这样就能因低本钱赢得较大的盈利空间，并且因高质量的产品获得顾客的好评，企业的商誉提升了企业价值，为企业的长期利益作了展垫。一般来说，产出、本钱、差异是主要的指标，另外本钱削减和存货削减指标能被用来监测企业改善、技术创新方面的指标可用于评价企业的产品创新能力。
(三)人力资源和治理能力指标。人力资源和治理能力指标是将员工队伍分为两个部分，一部分是企业基层员工，另一部分是公司经营层员工。人力资源的评价是企业战略治理下业绩评价体系的重要一部分，具有企业的开发能力和技术创新能力的员工是企业高素质的员工。员工素质的高低，能否留住高素质员工是企业能否健康成长的关键之所在。一般通过员工均匀文化水平、员工满足度、技能
培训等指标来衡量。
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治理能力指标是对公司经营者领导能力的综合评价，主要体现为公司经营层队伍指标和领导能力指标。治理是运营公司，企业治理通过控制企业各项行为直接影响企业业绩。企业治理能力主要反映治理者与生产者之间的关系，体现治理者对生产者的决策、计划、协调、控制能力等。
从确定KPI的程序我们可知，要在不同的组织层次集成指标。在不同的组织层次确定的关键指标必须与其他层次的关键指标进行集成。治理者给下属订立工作目标的依据来自部分的KPI，上级部分的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向往努力。
需要留意的是，每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，假如任职者不能控制，则该项指标不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部分的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部分主管或更高层主管的考核指标。
四、基于财务、战略牵引、人力资源和治理能力三维度的KPI体系设计方法
由上述内容可知，企业可将与公司战略相关的财务、战略牵引、人力资源和治理能力三个评价方面作为三个不同的维度看成KPI的主控因素，然后在每个主控因素之下按照相关方法寻找和设定每一级关键绩效指标和下一级关键绩效指标。
在实践运用中，KPI体系的设计必须要以战略为依据，了解企业的控制重点，将关键绩效指标分为若干层级，给下属订立工作目标的依据来自部分的KPI，上级部分的KPI来自企业级KPI，各层次之间的目标下一层支撑着上一层，层层相保，从而真正形成一个从企业战略角度考虑的业绩评价指标体系。 五、PI考核结果的运用
企业治理的关键是要在治理中形成回路，形成反馈机制。业绩治理真正要能在目标达成过程中发挥牵引、激发和导向作用，必须将考核评价的结果与个人的利益挂起钩来，成为公司企业文化建设的价值导向。业绩治理不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的提升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金。在工资方面，要充分让个人的工作能力、考核评价结果成为个人工薪调整的主要因素；奖金根据考核成绩分配。更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、有进取心的高绩效员工，让绩效考核与人力资源治理的其它环节(如培训开发、治理沟通、岗位轮换提升等等)相互联结、相互促进，给他们创造更大的职业生涯发展空间，使考核评价真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、公道依据。
