如何在酬薪治理中有效实施工作评价(2)
2017-08-17 02:59
导读：实在，最好的方法是能够满足组织目标的最实用、最简便的方法。组织在具体的实施过程中，首要考虑的是究竟是从咨询公司购买一个现成的或是已被修改
实在，最好的方法是能够满足组织目标的最实用、最简便的方法。组织在具体的实施过程中，首要考虑的是究竟是从咨询公司购买一个现成的或是已被修改过的系统，还是创建自己的工作评价系统。购买现成系统的优点是咨询公司在薪酬体系的实施方面有着专业的知识，可以使这一系统很快投进正常运行，同时有效避免
政治题目；缺点是咨询公司可能不熟悉组织的业务和发展历史，设计出来的系统可能难以满足组织的具体需要，同时用度较高。组织假如选择自行开发，最明显的优点就是“适合”（与组织战略一致，适合组织真正的需要）和“落实”（具体责任能够有效分配到部分及个人），而不足主要是相对于薪酬专家而言存在专业知识的欠缺，投进的时间、用度也不少。究竟组织采取何种形式，或者二者相结合，需要根据考虑相当多的因素，如工作评价的目的、组织的规模、工作的数目和种类、经营的业务、行业特点、战略规划、价值观和文化、可用的内外部资源等。
确定工作评价的参与者
选择工作评价职员的标准包括：工作评价的知识、应用工作评价的技巧、客观进行排序的能力。当然，
培训是必不可少的。此外，由于工作评价的目标是产生一个为相关群体所接受的工作等级，所以，可以考虑从被评价的不同工作群体选取代表，如产生一个专门的工作评价委员会。工作评价委员会的组成可以采用传统的交互作用的群体，也可以采用非传统的非交互作用的群体。前者是从受到影响的主要工作群体选择代表，组成一个混合式的群体，以进步结果的可接受性，这可能意味着委员会的成员来自于各职能部分及团体，但这种方法可以获取多种观点和视角，进步评价的正确性；后者如德尔菲技术。随着信息技术的广泛采用，更多的组织采用非交互作用的群体进行工作评价。
（转载自科教范文网http://fw.nseac.com） 确定报酬要素
报酬要素的选择取决于组织的价值观以及发展规划，米尔科维奇和纽曼建议基于与事业的相关性、与工作的相关性和可接受性三原则来选择报酬要素。经过调查分析，可以发现组织间通用的报酬要素一般包括教育程度、工作经验、责任范围、工作环境、决策、工作沟通和协调等。
报酬要素数目的确定 一项研究表明，一个含有21个要素的方案和一个只有7个要素的方案进行工作评价的结果完全一致，而且工作间明显差异的区分仅需3个要素即可。我们通常以所选取的报酬要素能否全面反映该工作的价值差异及各方利益相关者能否接受来衡量选取的报酬要素是否合适，至于究竟选取多少个报酬要素可以构建最佳的工作评价方案在理论界仍存在很大的争议。有的学者从本钱和可实施性的角度出发，以为在满足以上两个要求的条件下，报酬要素越少越好；也有学者以为较复杂的工作评价方案是必要的，由于它有助于获得任职者的认同，减少工作评价结果的争议，同时也能更好的传递组织战略和决策信息，而所增加的本钱也是可以接受的。
等级的划分 在划分报酬要素下的等级时，首先，等级的划分要尽可能涵盖工作在该报酬要素上的每一个水平，但等级数目又不宜过多，最好不要超过恰当地和公平地区分所有被评价工作所需要的数目，否则工作量大且评价者往往很难正确选出恰当的等级；其次是从
心理学的角度来看，为了便于接受，应尽可能使各等级间点数的差别程度不要过大；最后是描述等级标准时，在能正确描述的条件下，尽可能使用易于理解的术语，让人们非常清楚如何将这些等级运用于各类职位。
报酬要素的权重 报酬要素的权重是衡量该要素重要性的标志，各要素权重的不同反映了其对组织目标和战略的相对重要性不同，正确分配各报酬的权重可以有效传递组织的期看。
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报酬要素权重的确定方法主要有主观经验法、调查访谈法和统计分析法。一旦报酬要素的权重确定了，便可以根据拟定的最大的点数值来分配各要素的点数，而这个最大点数值必须要足够大以充分反映工作之间的差异。评价者可以通过比较关键工作的工作等级来检查结果的正确性。
