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加强企业全面预算治理的思考(2)

2017-08-18 01:17
　　2.预算的编制形式化
　　预算编制职员对预算工作重视不够，往往使预算的编制工作形式化。 具体表现在，一是在预算编制过程中忽视对市场的调研与猜测，使很多预算指标与企业的外部环境不相容，预算指标体系难以被市场接受。 二是有些企业没有认真地对企业的未来活动作测评，仅是把上一年度的生产、销售、财务数据略加改动，就照搬到预算表中，在企业及其各部分的活动变化较大时，用该办法制定的预算指标，就会缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准。 三是有的单位虽已编制了预算，但执行不利，用度随便使用，使预算形同虚设。
　　3.预算治理的执行控制薄弱
　　预算的执行和控制是预算治理的重点内容，体现了事中过程控制的预算治理精华。预算执行的控制是对预算执行过程的监视，企业假如只有预算的制定，缺乏预算的监视和控制，整个企业的运作就会跟预算脱轨，预算治理就会流于形式。从预算实施情况看，有些企业固然对编制预算较为重视，设置了专门的预算职能部分参与预算编制。 但预算职能部分对预算执行控制过程很少参与，说明企业对于预算的执行并未给予足够重视，这就削弱了预算控制的治理职能。
　　4.预算治理的组织机构设置不到位
　　当前我国企业全面预算治理组织机构设置很不到位， 尤其是作为全面预算治理的最高治理机构—预算治理委员会在企业中的设置较少。 由于缺少预算治理委员会， 使得董事会在全面预算治理中的各项权限几乎无法有效实现，对全面预算治理的控制、 监视等权力大部分都落到了总经理和总会计师的手中。 董事会无法对每个层次部分 （包括总经理） 的权责利进行有效控制， 削弱了全面预算治理对企业的整合、 资源配置及控制作用。
　　5.预算的编制方法不公道
　　企业采用什么方法编制预算， 对预算目标的实现有着至关重要的影响， 从而直接影响到预算治理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、转动预算、零基预算、概率预算等方法， 而我国多数企业采用增量或减量预算编制方法。 原因主要有三个方面， 一是增量或减量预算的编制简便， 二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间， 三是承认历史水平的公道性。 尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素， 但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性， 致使预算的编制未能真正起到进步效率的作用。
　　6.缺乏有效的考核激励机制
　　预算执行结果的考评和激励是全面预算治理中的重要一环， 调查结果却表明很多企业以为预算的考核对职工积极性并没有明显的影响。 从中可以看到预算推行和预算治理缺乏客观性、严厉性和权威性，考核后没有配套的赏罚措施，缺乏应有的激励机制， 使考核工作流于形式。 预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算工作名存实亡。
　　
　　四、加强企业全面预算治理的主要措施
　　
　　1.建立以市场为导向的思想观念，正确理解全面预算治理的概念
　　在市场经济体制下， 经营决策者要清除计划经济体制的思想残余， 建立起以市场为导向的思想观念， 根据市场的变化进行公道的计划， 通过市场中的计划导向与计划中的市场导向相互结合， 实施全面预算治理。 要把全面预算治理的理念融会贯通于每一个职能部分、下属分公司、员工的具体工作中，进步全员、 全过程的参与意识。 只有企业每个员工都关心、 支持全面预算治理工作， 其开展才会有坚实的群众基础，才有利于早日完成预算。 　　2.健全预算组织机构， 加强预算控制力度

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　　预算治理组织机构包括预算治理委员会、 预算部及预算责任网络。 预算治理委员会是实施预算治理的最高组织机构，负责每年的预算编制、调整和考核， 负责协调解决预算治理中出现的重大题目， 其主任由企业一把手兼任，委员由财务、计划、人事、劳资等职能部分负责人兼任。预算部是处理预算治理日常事务的职能部分， 在预算治理委员会的直接领导下工作。 预算治理责任网络是以组织机构为基础， 根据所承担的责任来划分的， 企业下属分支机构是预算的主要执行单位，其主要负责人对本单位的预算执行结果负责。 预算一经确定， 在企业内部就具有“法律效力”，下属分支机构要充分按预算办事，围绕预算组织经营活动。预算治理委员会每季（月）召开预算执行情况分析会， 通过对各项预算指标执行情况的分析， 跟踪实施预算控制治理， 并采取必要的制约手段， 把企业治理的策略融会贯通于预算执行过程中。