我国企业内部控制的发展与完善(2)
2017-08-25 04:16
导读：(一)对内部控制制度的熟悉不足,使得企业内部控制制度弱化 有的企业领导以为,建立控制制度需要耗费人力、物力,而这种人力、物力的耗费所能带来的经济
(一)对内部控制制度的熟悉不足,使得企业内部控制制度弱化
有的企业领导以为,建立控制制度需要耗费人力、物力,而这种人力、物力的耗费所能带来的经济效益又难于确定,因而对建立企业内部控制缺乏积极性、主动性;有的企业领导把本钱控制,或者对内部资产安全性进行的控制等某个方面的控制当成企业内部控制;还有的企业领导,则干脆对内部控制没有熟悉,觉得那一堆堆的手册、文件、制度,实属繁琐多余之物。由于企业领导者重视不够,也导致了企业财会职员及员工对企业内部制度的漠视,有意无意地弱化了企业内部控制制度。
(二)法人治理结构不规范
国有企业改制以后,形式上也建立了法人治理结构,但很多公司的董事长、总经理由一人担任,董事担任监事,董事会成员大多由企业的经理职员担任,董事会难以发挥监视作用。监事会成员的薪水和职位的升迁大都由总经理或董事长决定,使监事会也形同虚设,难以有效发挥其监视职能。
(三)内控机制不完善
为了确保其指令被贯彻执行,企业大都制定了各种措施和程序,一般包括授权和批准、职责划分、设计和运用恰当的凭证、恰当的安全措施、独立的检查和评价等。但在组织机构控制、授权批准控制、预算控制、风险控制、报告制度控制很多重要环节上,还没有真正形成相互分离、相互联系、相互制约、相互监视的内部控制机制。当前企业内部控制活动中最大的一个薄弱环节就是考核赏罚机制不够健全、有效,这样在一些重大投资、资产处置等决策程序难免存在较大的主观随意性,一定程度上滋生了企业内部的***现象。
(四)法人层次过多,职责不清
一个良好的信息系统应能确保组织中的每个人都清楚地知道其所承担的特定职责。在系统内部,从团体总公司到最基层的企业,有的多达五六个层次,这样谁都可以管,谁都又可以不管,出了题目以后经常是互相推卸责任,互相指责,终极不了了之,无法追究责任。由于层次过多,跨度太大,所以轻易失控,使大量的投资资金难以控制,给国有资产造成损失。
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(五)内部控制机制运行缺乏行之有效的监视
仅靠内部控制制度本身还不能自动发挥治理效能,切实实施内控制度并严格按制度办事,并在运行过程中适时加以审计和评价,才能真正实现进步效能的目的,保证内部控制的有效性。现实中很多企业虽有各种内部控制制度办法,但却没有严格的监视机制来保障实施,导致内控制度形同虚设;有的企业侧重于事后监视,属于事中控制范畴的核算程序其相互牵制弱化,属于事前控制范畴的制度建设滞后;还有的企业对内控机制运行的监视往往被一般性工作差错的查纠所取代,缺乏对内控运行情况的深进考核,未设置相应的考核
评价指标,使得内控措施难以真正落到实处。 三、针对以上情况,如何发展和完善我国企业内部控制制度对企业的生产发展和员工收进具有重要的意义,总的来
说,要建立、修正和维护一个企业的内部控制制度应从以下三个方面考虑:
(一)建立一个良好的内部控制环境
1.治理者当局必须树立现代企业治理观念,假如治理者不愿为实现预算、利润和其他财务及经营目标重视治理,不愿设立内控制度或不能遵守建立的内控制度,控制环境将受到很不利的影响。
2.设立公道的组织机构,确认相关的治理职能和报告关系,为每个组织划分责任权限。公司内部的组织与治理机构主要包括股东会(或股东代表大会)、董事会、经理班子和监事会。
3.充分发挥审计的作用。治理信息约80%来源于会计资料,治理信息的可靠性取决于会计资料的真实程度。因此,在进行重大决策的机构如董事会内可设置一个审计委员会,监视会计报表,协助董事会与公司外部及内部审计职员直接沟通。审计委员会的建立有利于公司保持良好的内部控制,内部审计促成好的控制环境的建立,同时也为改进内部控制制度提供建设性意见。
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