试析构建高职院校扁平化管理组织的思考(2)
2015-04-07 01:17
导读：3.内设部门之间缺乏配合与协调。学校各部门之间职责的划分比较明确,但具体工作的划分则相对模糊。这些工作要求各部门之间互相配合和协调。在实际工
3.内设部门之间缺乏配合与协调。学校各部门之间职责的划分比较明确,但具体工作的划分则相对模糊。这些工作要求各部门之间互相配合和协调。在实际工作中,各部门对完全属于自己职责范围内的工作能够做到各司其职,但是对于需要共同努力的工作则存在相互推诿或相互扯皮的现象。特别是相关职能部门和教学部门之间缺乏沟通交流,职能部门下达的任务时常缺乏论证,导致教学部门执行被动。一些为基层教学服务的部门,如教务处、学工处、设备处等,因为人手不足,经常服务不到位。然而有些部门人员冗余,工作量小,这也存在着事实上的分配不公。
4.内部管理化倾向严重,基层学术权力微弱。目前,我国高校包括各类高职院校基本上形成了以党政管理为核心的运行模式,具体称为“实行党委领导下的校长负责制”。学校主要负责人一般由主管部门任命,院(系)主要负责人又由学校任命,在校、院(系)之间形成严格的等级。在高校等级、编制、机构设置上,也完全按照政府机构设置而推行行政化模式。行政人员成了学校权力的核心,一方面高层行政人员整天忙于事务工作,无暇顾及学校的发展。另一方面,学校事务很多通过行政人员实施具体管理,行政人员可以对教师发号施令,妨碍了教师创造性和积极性的发挥。同时,行政权力渗透到教学、科研、职称评定、学术活动等各个方面,使专业设置、教学计划、课程建设等学术事务决策的正确性和科学性失去保障。也由此造成了高校教师们基于学术独立、思想自由的学术创造力的萎缩,基层学术权力(特别是教师集体权力)的微弱。
三、高职院校管理组织扁平化构架设想
高职院校的改革已经发展到了一个新的阶段,从组织结构入手,使学校组织权力合理分配,从而提高高职院校管理效率,使高职院校更好地为地方服务,已经势在必行。
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1.合理确定管理层次、选择适当管理幅度。随着高职院校办学规模的扩大,学科和专业的数量不断增加,管理幅度需要增大。从职能部门来说,应适当合并职能交叉的部门,从而扩大部门的职能和管理范围。从教学部门来说,一个独立院(系)的设立要全面统筹,既要考虑到专业或学科的特点,还要考虑到如何突出本校、本专业的办学特色,以及是否有利于学科的交叉与融合,等等,而不能片面地追求独立系部的增设。在院(系)机构设置上,笔者所在地方高职院校的做法是着眼职业院校服务地方经济发展、服务学生更好
就业的主旨,依据区域经济发展需要适时调整内设机构。今年,我们就根据“对接地方支柱产业设置系部、对接就业岗位设置专业”的原则,将过去的10个系部撤并为7个。
2.调整与重构二级管理职权。为了实施有效的管理,必须对学校内部权力结构进行科学划分和运用。根据校、院(系)二级管理的要求,我院的做法是:一方面学校一级的行政部门集中一部分权力,对学校进行科学定位,确立发展目标和发展途径,行使制定目标、考核监控、政策研究、宏观调控、对外联络等五大宏观管理职能。另一方面,进行适度的分权,下移管理重心,使院(系)真正具有调整与设置专业和课程、对科研项目进行管理、分配资源、教师
招聘等权力,成为集教学、科研、人事、等职能于一身的实体性办学机构,能够独立承担专业建设、积极开展教学改革和服务地方经济发展等职能,以突破学校集权管理模式,不断扩大院(系)自主权,实现学校管理重心和权力的下移。
3.建立信息管理平台,加强各部门之间的横向联系。高等职业院校实施管理组织扁平化构架会导致管理幅度较大,因而各部门之间的横向联系就显得尤为重要。信息化是实现扁平化管理的必然途径,为此,学校应该建立一个统一的信息管理服务平台。笔者所在的高职院校投入大量资金,启动信息化、数字化校园信息工程建设,建立了学院政务信息系统管理平台,既实现了校园网络覆盖无盲点,实现了跨处室、跨应用、跨职能域的不同业务(科室、岗位)间的信息共享和业务协同,为广大师生提供统一的信息门户和“一站式”的高质量服务,建立全方位、多层次、综合性的信息化服务体系。又使校园管理初步实现了无纸化办公,节约了办公,提高了办事效率。为了重点加强对学生进行思想引导和“成人”教育,我们还建立了校园手机信息发放平台。平台以发送“时事”“校园”“青春励志”“文明礼仪”“学习帮手”“就业咨讯”“温馨提示”“传统”“安全知识”“趣味信息”等十大板块校园信息为载体,努力增强团组织的影响力、凝聚力和战斗力,密切了师生关系,维护了校园
安全稳定,促进了和谐校园的建设。这些学院信息的及时发布,使遍布学校组织各个位置上的管理者或一线教职工就问题、活动、决策、会议等能够进行广泛的信息交流,为学院实施扁平化管理提供了重要的技术支持和物质基础。
中国大学排名 4.建立学术、行政二维权力运行机制,积极推进学术研究和专业建设。要加大内部改革的力度,尤其要重点处理好行政和学术的关系,建立学术、行政二维的权力运行机制。我院采取的方法是成立由各专业带头人和教授以及企业专家组成的学术委员会。通过赋予这个组织应有的权力和责任,发挥它在专业建设、职称评定、师资素质提升、教学质量保证等方面的积极作用,并通过一定的程序和制度的保障,让专家代表参与管理,直接渗透到学校重要问题的咨询、决策、审议、监督等主要环节中来,切实担负起行政和学术事务的职责,使行政和学术决策公开、统一。同时,我们还成立了产学研联盟,成员由专业教师和行业内的企业家、职业经理人共同组成。它既是学校专业学科建设的顾问机构,也对学生的、实训活动进行。由其实施产学结合模式,实现培养目标与用人标准的有效协调。
