人力资源治理中的期看协议(1)(2)
2014-10-12 01:45
导读：总经理和教授 一直在MTW的总经理爱德·奥西的耳边出谋划策的人是杰夫·菲佛。他是斯坦福商务学校的组织行为学教授。1997年春天，奥西在斯坦福听了一堂
总经理和教授
一直在MTW的总经理爱德·奥西的耳边出谋划策的人是杰夫·菲佛。他是斯坦福商务学校的组织行为学教授。1997年春天，奥西在斯坦福听了一堂经营治理课，在那儿地结识了杰夫·菲佛。奥西立即就被菲佛的理论所感动，现在，菲佛教授已经成为MTW的顾问委员会的成员。
菲佛是《人力股：以人为本，创造利润》一书的作者。在过往的十年中，他的研究一直在集中探求什么东西最能进步公司的价值答案很简单，就是员工以及员工是如何被对待的。
菲佛特别提到了几个能够使公司长期成功的可变因素：职业安全感，以群体适应性而非专门技术为
招聘条件的招聘制度，对持续
培训的注重，以小组和个人业绩为依据的薪水制度，权力的分散制度，以及一种信息自由共享的同等主义公司文化。菲佛承认这些因素“是软性的，难以衡量的”，因此，美国的公司只是在口头上讲讲这些东西，而很少有身体力行的。但是这些东西难道不都是些常识吗？菲佛对此的回答是：“懂得常识的人很少。”
菲佛恰恰就在硅谷——世界 现代 经济的一大奇迹——的中心教学，但是他对身边所发生的一切却颇不以为然。他在工作中亲眼见识到了硅谷里一些自高自大的公司的治理技能，事实上，他对之的指责可谓十分严厉。
菲佛宣称：“硅谷的治理手段令人憎恶。”当被要求说得更具体一点时，他飞快地列举出很多细节：原先自行制造的部件转向外部来办的太多；对待工作的心态是自由职业者的心态；对经济奖励的手段太过看重；对顾客过于藐视。这一切再加上其他的因素，形成了一种不断变动、唯利是图、自我沉醉的大杂烩，腐蚀着组织内部的忠诚性和延续性。菲佛坚信，缺少了这两种要素，就很难建设起一个不断 发展 、经久不衰的公司。
（科教论文网 lw.nseaC.Com编辑发布）
认同：雇员与雇主间的“期看协议”
自1998年杰夫·菲佛开始担任MTW的顾问以来，公司的股权价值已经上涨到原来的350%。这一点也不希奇，由于自奥西加进该公司以来，它的销售额已经从原来的七百万美元猛增到近四千万美元。往年，MTW的 网络 操纵收进超过了总收进的14％；；在奥西的任期内，员工的人数也由50人增加到了215人，而且公司还预备在今年再招聘85人。
爱德·奥西相信，MTW成功的基石是当他加进该公司时与穆勒互相签订的“期看协议”。在雇员和雇主之间拟订这样一份协议是鉴戒了斯蒂芬·克维所著的《高效率人士的七个习惯》一书中所提到的做法。协议要求表达出对协议各方来说至关重要的职业目标和个人目标。比如说，他们在奥西的协议中就写明了他这～生中要花大量的时间往做儿子的好父亲，与此同时，也明确要求将工作重点从单纯地提供技术服务转向附加发展能带来更高利润的专利软件，以进步MTW的公司价值。
奥西解释道，期看协议的价值就在于它包含了一种“情感性的聆听”，即由协议一方在协议中表达他或她的各种目标，然后由另一方向自己重复一遍。奥西说：“人们都希看自己的话被别人聆听。假如你能让某人相信你不仅听到了他在说什么，而且你还能理解他在说什么，那么这就是你所能给予他的最大的肯定了。假如我们当初没这么做，那么我们后来就得不断地猜测对方心里究竟在乎些什么，并且永远也得不到答案。”
每个加进MTW的员工都要签写一份期看协议，理由很简单。“很多人之所以到我们这儿来是由于他们的期看在别处实现不了，”奥西说。在MTW，新雇员被鼓励将自己的一切期看都放在台面上。奥西说，这一过程还答应雇员阐明对于他们来说最重要的是什么。有的人就提出希看有足够的灵活性，以便能处理特殊的家庭情况，比如说家中有年老的父母，或是有个需要特别照顾的孩子。
