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国际工程承包人力资源当地化配置(1)

2014-11-29 02:03 随着改革开放的不断深进，我国对外工程承包业务的领域和规模不断扩大，对外工程承包签订合同额累计逾千亿美元，年增长率高达30%左右；国际工程承包业务已成为我国对外 经济 合作的重要组成部分。在过往二十多年的国际工程承包项目活动中，积极带动国内劳务和设备材料出口，不仅培养了一大批懂经营、会治理的复合型人才，而且为国家赚取了大量外汇，对我国的经济建设发挥了积极的作用。　　但是，随着我国经济体制改革开放的不断深化，以及国际经济市场条件的变化，传统的对外工程承包治理模式越来越不适应国际经济新形势。与国际上成熟的跨国公司相比，我们还存在一定差距：　　一是项目的组织机构过于庞大，总部与项目部职责划分不清；　　二是外派职员数目大、本钱高，不利于项目实施。　　加进WTO后，我们将面临更加严重的挑战，在国际工程承包中，只有加强经营治理，严格控制项目本钱，才能确保项目定期保质竣工并取得良好的经济效益。本文通过对国际工程承包现有治理模式和人力资源配置本钱的 分析 ，进而探讨国际工程承包项目治理的新模式和人力资源当地化配置。　　按照过往传统的项目治理模式， 中国 公司为加强对国际工程承包项目的治理与控制，一般会单独成立项目经理部，下设设计、采购、施工、QA/QC、HSE、控制、合同、财务、行管等部分，在机构设置和职员配备上近似一个 企业 ，尽管公司总部的业务治理部分对项目相应业务实施回口治理，但前后方相互脱节。　　施工作业方面，多采取国内分包的形式，动迁国内施工队伍进驻国外项目施工。这种治理模式，对带动中国施工队伍走向国际市场和劳务输出起到了一定的积极作用。但 目前 国际上成熟的跨国公司在执行工程承包项目时，设计、采购活动一般在总部完成，项目部只是作为项目的具体执行和操纵部分，负责项目的组织与实施。　　比如：韩国某公司在中东地区某国从事合同额2亿美元的油田地面建设EPC总承包项目，项目部只有总部员工50多人，主要是项目决策层和治理、技术骨干，在当地雇佣部分普通治理和技术职员，负责项目的组织与协调运行，充分利用当地的施工队伍，通过有效的治理，项目定期保质竣工并取得了较好的经济效益。假如按照我们传统的项目治理模式执行此项目，至少配备中方治理职员150 - 200人，假如再加上施工队伍，职员将更多。　　 影响 工程项目本钱的因素是多方面的，但人工本钱是项目本钱的重要组成部分，并且可塑性也最大。下面以实例从人工本钱的角度分析实行国际工程人力资源当地化配置的必要性。　　中国某公司在非洲某国从事合同额2亿美元、工期2年的油田建设项目，按照不同的项目治理模式，对人力资源配置本钱进行分析：　　基础数据：经测算，中方员工用度（包括工资、奖金、福利、差旅费、伙食费、住宿费、劳保费等）为：决策层和项目治理、技术职员均匀每人每月约2500美元、施工操纵技术工人每人每月约2000美元。当地普通治理、技术职员均匀每人每月约600美元、当地工人均匀每人每月约400美元。治理职员按均匀每人15个月 计算 工作时间，施工操纵职员按均匀每人12个月计算工作时间。　　按照传统的治理模式组建项目部，下设9个部分，每个部分均匀至少配备15名中方职员，加上项目领导层，项目部的定员近150人，另外至少派遣850名中方施工作业技术工人，按照这样的配置计划，执行此项目需派出中方员工1000人左右。人工本钱为：　　决策与治理层： 2500美元/人。月×150人×15月= 562.5万美元　　施工作业层：2000美元/人。月×850人×12月= 2040万美元　　按照这样测算，项目人工本钱约为2602.5万美元。按照国际上成熟的项目治理模式组建项目部并采用职员当地化配置，项目设计、采购、合同治理、人事劳资、财务治理等活动均在总部完成，项目部只设施工、QA/QC、HSE、项目控制等4个部分，项目部的中方定员可从150人减少到60人，其他90名普通治理和技术职员从当地雇佣，施工作业职员完全实行当地化配置，中方职员派出的人数可由1000人减少到60人。人工本钱为：　　决策与治理层：2500美元/人。月×60人×15月= 225万美元　　当地普通治理和技术职员：600美元/人。月×90人×15月= 81万美元　　施工作业层： 400美元/人。月×850人×12月= 408万美元　　项目人工本钱约为714万美元。　　通过以上比较 分析 ，如按照国际上成熟的项目治理模式组建项目部，在不 影响 项目正常治理和运行的情况下，人工本钱可降低1888.5万美元（2602.5 - 714=1888.5）。为什么会出现如此大的人工本钱差异呢？通过对两种治理模式的分析，可以看出我们还存在以下差距：　　第一，项目的设计、采购、合同治理、人事劳资、财务治理等活动由项目部完成，总部与项目部职责划分不清，总部难以对项目设计、采购等活动进行有效控制。　　第二，项目部的组织机构臃肿，职责繁多，项目部执行项目的职能没有得到充分体现。按照国际上成熟的项目治理模式，项目部仅对项目的组织与实施运行负责，侧重于具体的施工组织与协调、质量保证与控制、HSE计划和本钱控制等活动。　　第三，项目部的人力资源配置还仅限于国内，未实现当地化配置。应以国内项目治理和技术骨干为龙头，在当地选聘部分优秀雇员，实现国内与当地的有机结合，普通治理和技术职员以当地为主。　　第四，施工队伍的选择渠道狭窄，仅限于国内。应以当地或临国的跨国公司施工队伍为主，这样不仅可以降低人工本钱，而且减少设备质量、进度和本钱直接关系到国际工程承包项目的实施成败和 经济 效益好坏。在抓好工程项目进度和质量的同时，我们应鉴戒国际上成熟跨国公司先进的治理模式和 方法 ，划清总部与项目部的职责，优化项目部的组织机构和岗位定员，并逐步实现人力资源当地化配置，降低人工本钱，为项目的实施创造有利条件。　　结合国际工程项目的经验分析，以下三个方面的人力资源可以实行当地化配置：　　一是普通治理职员当地化。为加强对项目的执行和治理，我们可以在当地聘用一些有跨国经营项目治理经验的普通治理职员充实到项目治理层，一般安排到部分副经理及以下岗位上。对这些人才的聘用，不仅可以加强和进步我们组织与治理项目的能力，而且还可以通过当地治理职员往实施项目治理，缩短与当地沟通磨合的时间，避免和减少与当地的摩擦，进步工作效率。　　二是技术服多职员当地化。在当地聘用一些有跨国经营项目经验的设计、采购、 计算 机 网络 等普通专业技术职员，充实到项目技术支持服务层，对项目实施提供技术支持和服务。对这类人才的聘用，可帮助我们解决项目实施中的具体专业技术 题目 。　　三是施工作业职员当地化。随着国际工程承包市场竞争的日趋激烈，利用当地施工队伍已是控制项目本钱的一项重要举措，这样不仅可以降低人工本钱，减少施工机具运输等用度支出，而且还可以缩短职员派遣的时间差，为项目施工提供充足的人力和时间保证。　　实行上述三类人力资源当地化配置，要留意进步中方治理职员在项目中的核心地位，加强对当地雇员和施工队伍的治理和调控，充分发挥项目决策和治理层的领导作用，使项目始终得到有效控制，在降低项目人工本钱的同时，保障项目有序运行。