传媒团体项目化治理及其组织结构研究(1)(2)
2014-12-29 01:25
导读：在组织结构各种形式中，直线式、职能式、事业部式和矩阵式各具特点，但矩阵式正是建立在项目的生命周期性、人力资源不均衡性、多项目并行、资源共
在组织结构各种形式中，直线式、职能式、事业部式和矩阵式各具特点，但矩阵式正是建立在项目的生命周期性、人力资源不均衡性、多项目并行、资源共享等属性之上，这一点与当前传媒团体的现状相适应。当传媒团体越来越基于项目化形式展开跨部分资源共享，以共享品牌上风实现本钱最低产出最优时，采用适应项目治理的矩阵式组织结构就是势在必行的。同时，采用矩阵式组织结构有利于将过往传媒界沿袭多年的事业单位内向型“金字塔”式行
政治理模式引向科学化企业治理之路。
在国际传媒界，一些大的传媒团体为了协同创造价值，专门化的整合和协调机构应运而生。维亚康姆的各个层面上都产生了整合协调机构，以销售为例，负责发行和跨平台交叉营销的机构就包括联合国际
电影公司、派拉蒙家庭娱乐公司等7家公司。维亚康姆团体建有执行委员会，其娱乐企业、西蒙出版社、MTV、百视达等企业的最高主管都是这个委员会的成员，通过委员会大家可以了解彼此的主要业务和计划，发掘彼此之间的互利方式，
就业务之间的联系进行广泛的探讨和争论。
实行项目化治理的矩阵式组织结构，对于传媒团体而言，最大的收益在于将团体内重大跨部分的战略项目引进科学化的决策和计划机制。团体项目部将从项目化治理的角度，利用项目决策机制、目标优化矩阵、项目风险评估、本钱分析、SWOT分析等科学治理手段，对项目进行有效计划与控制。对于当前传媒团体面临的规模扩张、团体结构和财务治理三方面风险，可以从组织结构层面开始，在战略框架内，从项目风险治理、本钱治理、进程治理等系统化、动态化治理中有效地化解。
您可以访问中国科教评价网（www.NsEac.com）查看更多相关的文章。 项目经理在传媒团体中的设置和工作机制的确定
传媒团体引进项目化治理进行资源整合共享的难点在于共享平台和机制的搭建与设置，即组织结构和项目经理在传媒团体中的设置和工作机制的确定。
传媒团体引进项目化治理进行资源整合共享的难点在于共享平台和机制的搭建与设置，即组织结构和项目经理在传媒团体中的设置和工作机制的确定。
从项目治理的关键路径理论出发，传媒团体建立适应项目化治理的组织结构的关键在于两方面：一是矩阵式组织结构中选择强矩阵、弱矩阵还是平衡矩阵，二是项目经理的设置与选择。同时，应留意区分编委会与项目部的不同。
（一）矩阵组织三种形式的适应性
矩阵式组织结构有弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种模式。区别在于项目负责人即项目经理权限的大小设置。根据项目治理理论，传媒团体在建立共享机制时，首先应该根据团体内共享的程度、频度等现实情况，选取最适合的一种组织形式。
根据当前传媒业的现状，笔者以为，应用矩阵式组织结构对传媒团体进行资源共享项目化治理时，宜采用强矩阵模式。原因在于，目前传媒团体还未进行真正完全的企业化改制，相当多的团体下属部分还处在职能式的治理阶段，假如采用弱矩阵或平衡矩阵，由于没有项目治理基础，团队内的普通成员充当项目经理还缺乏认可与可操纵性，而利用项目团队内的动态项目经理，也会在实际运作中遭遇同级其他部分负责人的阻力。
由于传媒团体内部跨行业、跨部分的资源共享项目往往需要团体内各职能部分的通力支持，所以设置项目部，项目部负责人成为团体领导成员，并形成团体最高决策层直接领导项目部内各项目经理的强矩阵式组织形式更适宜于传媒团体项目化治理的现实需要。实行强矩阵组织形式既可充分发挥项目经理对团体内项目化运作的领导控制作用，中间环节少、决策快、效率高，又可以减少治理层次，加强组织控制能力，有效地在多目标、多任务共进的同时确保组织目标的实现。
您可以访问中国科教评价网（www.NsEac.com）查看更多相关的文章。 （二）编委会与项目部
有学者以为，传统传媒组织中的编辑委员会就是项目治理中的项目部，实在二者有着根本的区别。
首先，编委会一般是媒体各部分中层以上领导就报道内容、出版等具体事宜举行的定期联席会议。传媒团体成立后，编辑委员会产生了变化，有的扩大了范围，使得经营与编采更多部分加进，有的则分化为更多小的编委会。不管如何分化，编委会始终是一种会议制度，实在质是一种沟通手段，而不是职能部分。而项目部是一种正式组织形式，是以正式的制度明确下来对项目进行运作、协调、治理的机构。
