传媒团体项目化治理及其组织结构研究(1)(3)
2014-12-29 01:25
导读：其次，编委会重沟通与协调，执行并不是它的主要任务，而项目部则是职能部分，沟通、协调是它的手段，通过沟通协调要完成项目目标。这就是为什么一
其次，编委会重沟通与协调，执行并不是它的主要任务，而项目部则是职能部分，沟通、协调是它的手段，通过沟通协调要完成项目目标。这就是为什么一些传媒的编委会最后演变为同一大家思想为“一把手”意见的“通气会”的原因。
再次，由于编委会与会者大多是以职能划分的部分负责人，在会议上沟通的主要目的是维护各自部分利益最大化，这一点与项目部负责人有着明显的区别，以项目为指向的项目部，由于要完成跨部分的明确任务，其思维正是淡化部分利益，夸大团体整体利益与战略大局。所以，传统的编委会有时会开成各部分利益“争夺战”，而共享、整合与沟通的作用由于没有制度化保障最后都流于形式。
（三）传媒项目经理的设置与选择
有人建议，设置不属于三方、直接隶属于总编辑的工作室或“自由人”，负责三方都难以单独运作且缺乏内在驱动力的工作，如市场调研、品牌推广、研究咨询；从“版内经济”到“版外经济”，从有形资产到无形资产的经营谋划；制定详尽的业务技术守则、编制年度策划报道计划等等。南方报业团体旗下奥一网的曾平治在论及传媒团体内报纸与网络协同共享题目时以为，需要建立信息通报机制，项目牵头人机制等相应的机制。
实在，建议中的“自由人”、“牵头人”正是项目经理的角色及工作机制。有学者以为，矩阵式报业团体组织结构的劣势是“治理本钱高，各部分之间纠葛多，治理程序比较复杂，轻易降低治理效率。”实在，这位学者担心的情况，正是由于在传媒团体内项目经理缺位的情况下推行项目化治理造成的后果。
在传媒团体内设项目治理部，可下设若干项目经理，包括采编、广告、发行、营销、公关等职能项目，并设置动态跨职能的项目小组。如以产品（频道、版面、稿件、栏目）为核心的项目经理，通过整合团体内资源，从可行性分析、策划、风险评估、计划优化到生产、销售、实施后效果评价等多方面，高效、灵活地随时调度组织多兵种协同作战；也可以随时整合频道、版面资源，对重点产品项目形成内容规模效应，并辅之以营销、公关配合。在传媒竞争日益加剧的今天，专设的项目部可以用最快速度启动事关团体战略的重大项目，及时整合团体多种资源协作流程，用组织机制确保整合共享的效率与效益。
内容来自www.nseac.com 可以预见，在未来的传媒团体资源共享机制中，传媒项目经理将成为一种新兴而又重要的角色，同时，随着传媒团体逐渐采用项目化治理的矩阵式组织结构，将为传媒团体搭建一个更加顺畅、协调的资源整合与共享平台。
参考文献：
1.[美]Harold Kerzner，杨爱华等译.项目治理：计划、进度和控制的系统方法[M].电子产业出版社，2004
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中国传媒大学，2005
