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人力资源治理中的风险治理(1)

2015-02-17 01:17 在进行人力资源治理时，我们往往重视招聘、培训、考评、薪资等各个具体 内容 的操纵，而忽视了其中的风险治理 题目 。实在，每个 企业 在人事治理中都可能碰到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满、技术骨干忽然离职等等，这些事件会 影响 公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。如何防范这些风险的发生，是我们应该 研究 的题目。特别是高新技术企业，由于对人的依靠更大，所以更需要重视人力资源治理中的风险治理。　　风险治理是指通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的治理工作。人力资源治理中的风险治理是指在招聘、工作 分析 、职业计划、绩效考评、工作评估、薪金治理、福利/激励、员工培训、员工治理等各个环节中进行风险治理，防范人力资源治理中的风险发生。　　一、风险分类　　一般我们可以按人力资源治理中的各环节内容对风险进行分类，如招聘风险、绩效考评风险、工作评估风险、薪金治理风险、员工培训风险、员工治理风险等等。对高新技术企业来讲，招聘风险、绩效考评风险、薪金治理风险、员工治理风险等显得更为重要。　　另外我们也可从已知风险、可预知风险、不可预知风险的角度对风险进行分类。对于已知风险和可预知风险我们要采取积极地措施进行防范。　　二、风险识别　　要想防范风险，首先要进行风险识别。识别风险就是主动的往寻找风险。比如员工治理中，技术骨干离职风险可能会由以下几个方面产生：　　1、待遇：他是否对他的待遇满足？　　2、工作成就感：他是否有工作成就感？　　3、自我 发展 ：他是否在工作中进步了自己的能力？　　4、人际关系：他在公司是否有良好的人际关系？　　5、公平感：他是否感到公司对他与别人是公平的？　　6、地位：他是否以为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？　　7、信心：他是否对公司的发展和个人在公司的发展布满了信心？　　8、沟通：他是否有机会与大家沟通、交流？　　9、关心：他是否能得到公司和员工的关心？　　10、认同：他是否认同企业的治理方式、企业文化、发展战略？　　11、其他：他是否有可能由于结婚、出国留学、继续深造等原因离职？　　人事经理要根据认真了解客观情况，对可能发生的风险进行有效识别，这是防范风险的第一步。三、风险评估　　风险评估是对风险可能造成的灾难进行 分析 。主要通过以下几个步骤进行评估：　　1、根据风险识别的条目有针对性的进行调研；　　2、根据调研结果和经验，猜测发生的可能性，并用百分比表示发生可能性的程度；　　3、根据程度排定优先队列。 比如说，人事经理可以通过与当事人交谈、发调查表等形式进行调研，并根据调研结果和经验，确定该员工在各风险识别条目中离职的可能性。结果如下：　　（1）10%（2）20%（3）10%（4）0%（5）50%（6）20%（7）0%（8）30%（9）0%（10）0%（11）0%.　　优先队列是：（5）、（8）、（2）、（6）、（1）、（3）、（4）、（7）、（9）、（10）、（11）。　　人事经理可以发现，该员工对公平、沟通较为不满，由于公平 题目 而离职的可能性最大，其次是沟通题目。　　四、风险驾驭　　风险驾驭是解决风险评估中发现的题目，从而消除预知风险。它一般由以下几个步骤构成：　　1、针对预知风险进行进一步调研；　　2、根据调研结果，草拟消除风险方案；　　3、将该方案与相关职员讨论，并报上级批准；　　4、实施该方案。　　人事经理可针对公平题目和沟通题目，进行专项交谈或调查，找出题目的根源，并草拟相应的方案。如解决公平题目的方案如下：　　1、在制定公司规章制度时，广泛征求员工的意见；（通过调查发现，由于没有参与制度的制定，误以为制度本身不公平）　　2、向各部分发放公司制度合订本，方便员工了解公司制度；（通过调查发现，由于对某些制度的细节不很清楚，误以为制度执行不公平）　　3、将工资提升标准公然，使工资提升透明化；（通过调查发现，由于公司工资提升标准不明确，轻易产生待遇不公平感）　　4、增加部分间交流。（通过调查发现，误以为其他部分工作轻松，而自己是最辛劳的，也轻易产生不公平感）　　人事经理可以将上述建议与大家讨论，最后由办公例会或总经理批准通过。　　通过上述方案的实施，可能会增加大家的公平感，具体效果如何，还要进行调查得出结论。