构建企业内部协同的组织行为方法研究(2)
2015-03-23 02:34
导读：（2）部门化。一旦通过工作专业化完成工作任务细分之后，就需要按照类别对它们进行组合，以便共同的工作可以进行协同。工作分类组合的基础是部门
（2）部门化。一旦通过工作专业化完成工作任务细分之后，就需要按照类别对它们进行组合，以便共同的工作可以进行协同。工作分类组合的基础是部门化。协同活动中最小的参与单位是个人，但个人的归口单位则是企业内部各个部门，所以协同在部门间也是必不可少的环节。
（3）指挥链。指挥链是一种不间断的权利途径，一种行政纽带。在整个协同载体中，指挥链将协同的各要素以权威和命令的形式链接起来。它能够回答诸如“我有问题去找谁？”以及“我对谁负责？”等参与单位在执行任务时可能会提出的问题。这种行政纽带可以对协同施加外部压力，推动协同的运作。
（4）协同深度与幅度。协同的深度与幅度与工作专业化联系紧密，协同的深度决定运作载体需要设置多少层次，幅度决定着配备多少参与单位。协同的深度更多的是靠行政纽带来维系，而幅度则靠利益纽带来维持。深度与幅度的选择将影响着协同成本的高低，协同效果的好坏。
（5）集权与分权。在协同中参与单位的权利大小将影响着协同的难度，如何分配各参与单位的权利是解决协同执行的关键。集权则更多的需要采取行政纽带靠施加外部压力来维持协同的运作，而分权则要采取利益的纽带通过内部压力来推动协同的进行。
2． 组织机构协同机理。有些项目单元或部门在业务上没有任何联系，彼此之间互无所求，而且各自不同的职业发展道路、交流习惯或上下级从属关系等也使职员们互不往来。当企业之间存在着这种明显的不可弥合的组织上的分隔关系时，协同难以实现。与此相反如果组织方面的联系可以使企业建立相互依存关系，合作就会由此产生。
在现实当中，这种组织方面的联系是在高层的压力下建立的，许多部门的协同在高层的一定压力强度之下才能进行，协同中的压力强度的范围可以从简单地告知其他项目小组有新的知识被开发出来，到向所有项目部门强行推行公司统一模式或是统一标准。这种应用行政命令手段而使各部门或各项目单位联系在一起内在机制我们称为行政纽带。
（转载自http://zw.nseac.coM科教作文网） 而另一方面，我们也很容易理解当彼此的命运被连接在一起的时候，人们就会开始合作。合作将可以使双方受益，合作也可以使双方取得更大的成功。这种双方受益的机制我们称之为利益纽带。
我们发现，正是行政纽带与利益纽带相互交错共同为协同提供动力使之不断运转，但是协同的真正动力不是来自训令，而是来自可以共享的自我利益。
3． 沟通。每个部门或项目单元都有自己的工作方式、决策程序和行为方式，普遍存在着“我们与他们”的思维方式，这样，合作双方可能要花费相当长的时间才能了解彼此的工作习惯。许多时候，领导们总把自己的执行领域看作是一个“堡垒”，这使得他们很难与外来者共享知识和信息，或是很难认可其他组织所拥有的知识的价值，而由此产生的“本位”思维病症可能会导致协同的可能性降低。此外，还有另外一个困难，即无论是在一个组织内还是在组织之间，知识和能力的传播扩散都不是直接的。许多知识并不存在于手册或程序中，而是蕴涵在组织的运作过程、
行政管理网络甚至是价值观之中。对这样的知识进行交换或共享要求各方彼此相互信任和具有诚意，而双方必须要花费一定时间去学习如何相互共事以及化解不可避免的矛盾分歧。
所以沟通交流是实现协同关键要素。许多协同的机会都来自于对知识、信息的共享，因此建立良好的沟通渠道可以大大提高协同的机率。比如高级主管
办公室会议，企业专业技术人员会议以及负责协调多个地区的业务并促进知识经验交流的专门委员会会议等。
4．激励。
（1）激励机制。在一般情况下，失败者所失去的将与胜利者所得到的相同，胜利者将把唯一的奖励拿走，而失败者在失去奖励的同时，则还要付出一定的代价。在这种情况下，人们对失败的恐惧将促使竞争向反面发展，，而避免惩罚和寻求奖励的动机都同样可以导致竞争演变为一场破坏性的争斗。但是如果情况稍加改变，无论谁取得胜利，只要表现的好就可以获得奖励，那么合作就有可能由此产生。而如果无论哪一方达到一定的表现水平，所有参与者都会得到奖励，那么这种挂钩式的激励方式就将进一步加大合作的可能性，也为协同中利益纽带提供基础。
