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e时代的人力资源营销四步走(2)(1)

2015-04-08 01:17 ◆ 直线经理营销　　对直线经理而言，他们往往是业务能力强于治理能力，而其中最为薄弱的恐怕是对人力资源的治理了。原因在于，过往人们都以为HR治理是HR部分的事，人力资源管得好与坏也只与HR部分有关系。但 现代 人力资源治理的 发展 趋势是：多数人力资源活动（比如员工招聘与录用、绩效治理、培训与发展、薪酬治理、员工关系等）的实施将由直线经理与HR部分共同完成，或委托给直线经理完成，由于HR部分是无法了解到每一个员工的具体情况的，只有直线经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。HR部分要做的，是制定HR治理的计划、流程以及策略（即设计制造HR治理产品），并培训直线经理熟悉并善于在日常治理中贯彻这些计划、流程与策略，同时，还应该着重培养直线经理的沟通技巧，确保上行及下行沟通渠道的畅通。　　以绩效治理为例，过往HR部分负责开发整套的绩效评估工具（包括每一个考核指标的设计），然后下发给直线经理，由直线经理根据评估表格对员工进行考核。整个绩效治理过程，直线经理只参与了结果考核这一个环节。这种绩效治理策略存在两大 题目 ：一是考核指标的设定没有员工与直线经理的参与，往往导致指标体系的针对性不强，无法对员工绩效进行个性化治理，所以可考核性比较差；二是由于缺乏绩效的过程治理，无法对员工提出及时的绩效改进建议，不利员工的绩效发展，而绩效的过程治理，必须夸大直线经理与员工的互动。比较 科学 的做法是：HR部分负责制定绩效治理策略、流程、指标体系的设定原则，在对直线经理进行培训之后，整个绩效治理过程将交由直线经理来主导，由直线经理与员工一起完成具体考核指标的设定，而整个绩效治理过程中，直线经理将定期检查员工的绩效状况，并及时给出绩效发展建议（当然，对考核过程进行监控以及对考核结果进行 分析 仍将是HR部分的重要工作）。这种做法将使得直线经理更加关注如何帮助员工提升绩效，从而提升部分的绩效，而HR部分则能从更为宏观的角度监控 企业 的绩效状况。　　通过培训与授权，让直线经理参与到HR治理活动中来，使得直线经理的治理能力得到提升的同时还能促进其业务的发展，应该是HR部分对直线经理的营销策略。　　◆ 员工营销　　对员工而言，一套完善的HR治理体系以及对治理体系的执行度是他们最为关注的，由于大多数人都会倾向于选择一个有序的透明的工作环境。HR治理体系的建立与对治理体系的宣导应该由HR部分来同一实施，而作为HR治理产品代理商的直线经理将负责在治理体系上的执行。让员工共享更多的信息，是增进员工与 HR部分之间信任度的重要因素。　　当然，在让员工了解HR部分的工作基础上，要想进一步减少员工的抱怨，提升员工对HR部分工作的满足度，就需要员工参与到HR治理活动中来，同时还要求HR部分做到能满足员工的个性化需求，给予员工更多的关注。比如：员工能够得到及时的转正；生日能够得到公司的祝福；培训能够得到及时的安排；能够及时了解内部职位的空缺信息；能够随时了解自己的薪资福利状况；能和HR部分进行沟通等等。不过，这些服务的提供，实际上是需要利用技术手段来支持员工与HR 部分之间建立更多的互动，否则这些服务的提供是比较困难的。　　 总结 起来，HR部分对员工进行人力资源营销，一靠对HR治理体系的宣导与切实执行，二靠通过技术手段满足员工个性化的需求，给予员工更多的关注，并让员工参与到HR治理活动中来。　　当然，无论是针对CEO、直线经理还是员工的HR治理营销，让他们参与到HR治理活动中来，充分 应用 HR治理产品，才是营销成功的保证（条件是HR部分设计制造的产品是优质的）。而有效地利用信息技术手段，建立起企业的eHR治理平台，将有力地推动HR治理生态链上不同角色对HR治理活动的参与热情与参与深度。　　四、eHR助力全面人力资源治理　　HR部分通过人力资源营销手段，促进企业不同角色参与到HR治理活动中来，并希看借助信息技术的手段（人力资源治理系统）真正实现“全面人力资源治理”。　　事实上，人力资源治理系统已经经历了比较长的发展过程，只不过传统的人力资源治理系统，主要是用来解决HR部分自身的业务治理题目，比如人事信息治理、薪资 计算 、考勤治理等等，这类信息系统的应用，能够从某种程度上提升HR治理的效率，但由于系统的用户对象主要是HR部分的治理职员，HR治理的信息流无法突破本部分之外，从而导致了HR治理体系的封闭状况始终不能得到改善。随着Internet/Intranet技术的出现，信息流突破了部分的限制而延伸到 企业 内外的各个角落，使得HR治理的业务流程再造成为可能，HR治理体系也将因此而突破封闭的模式，企业各级治理者及普通员工也能参与到HR的治理活动中来。于是eHR应运而生了。　　与传统人力资源治理系统不同，eHR是从“全面人力资源治理”的角度出发，利用Internet/Intranet技术为HR治理搭建一个标准化、规范化、 网络 化的工作平台，在满足HR部分业务治理需求的基础上，还能将HR治理生态链上不同的角色联系起来，使得eHR成为企业实行“全面人力资源治理” 的纽带（如图2所示）。　　那么，eHR面向HR生态链上的不同角色，都能提供哪些功能呢？　　◆ eHR之于HR部分　　正如图2所示，HR部分对员工进行的人力资源治理活动，包括了从人力资源计划、招聘、在职治理（人事信息治理、考勤休假治理、培训治理、绩效治理、薪酬治理）一直到员工离职的所有HR治理职能。固然越来越多的HR治理活动将委托给直线经理来实施，但HR治理体系的建立、HR治理活动的计划、治理过程的监控以及治理结果的汇总与 分析 都需要HR部分同一来完成，只是HR治理活动的过程将更多地授权给直线经理完成。因此，对HR部分而言，除了负责eHR平台的系统治理之外，更多地是通过eHR平台来进行HR治理活动的计划、监控与分析，而不是进行大量的数据维护，由于数据维护的工作经授权后将逐渐由直线经理与员工分担完成。当然，出于治理的需要，类似于薪酬治理这样的职能，很多企业还将以HR部分为主来完成。　　◆ eHR之于CEO　　对CEO而言，eHR首先是人力资源信息查询与决策支持的平台。CEO能不通过HR部分的帮助，自助式地获取企业人力资源的状态信息，在条件答应的情况下（要求企业业务治理系统、财务系统的基础数据比较完善，并能跟eHR平台集成起来），CEO还能获得各种辅助其进行决策的人力资源经营指标。其次，利用eHR平台，当某个HR治理活动的流程到达CEO处时，CEO还可以在网上直接进行处理。　　◆ eHR之于直线经理　　对直线经理来讲，eHR是其参与HR治理活动的工作平台，通过这个平台，直线经理可在授权范围内在线查看所有下属员工的人事信息，更改员工考勤信息，向人力资源部提交招聘、培训计划，对员工的转正、培训、请假、休假、离职等流程进行审批，并能在线对员工进行绩效治理。　　◆ eHR之于员工　　员工利用eHR平台，可在线查看企业规章制度、组织结构、重要职员信息、内部招聘信息、个人当月薪资及薪资 历史 情况、个人福利累计情况、个人考勤休假情况，注册内部培训课程、提交请假/休假申请，更改个人数据，进行个人绩效治理，与HR部分进行 电子 方式的沟通等等。　　值得指出的是，由于eHR是建立在标准业务流程基础之上的，它要求个人的习惯服从于企业同一的治理规范，这对实现HR治理行为的一贯化是十分有意的，而治理只有成为大家共同遵循的一种习惯，才能发挥最佳功效。