人力资源管理柔性化与组织变革(3)
2015-08-20 01:01
导读：企业实施员工分类管理能维持企业员工的数量柔性，但是也有明显的缺点。首先，核心员工难识别。在传统的制造企业中可以轻易的发现核心员工，因为管
企业实施员工分类管理能维持企业员工的数量柔性，但是也有明显的缺点。首先，核心员工难识别。在传统的制造企业中可以轻易的发现核心员工，因为管理层和一般工人的知识结构对比差异非常大，界限也非常明显，但是在现代高科技企业中员工的知识水平都相当，很难分出核心员工，并且这种勉强的分类可能带来员工歧视问题，反而降低员工的工作安全感增加了流动率。其次，在现代企业中，顾客需要个性化的产品，企业的生产是基于响应的基础之上，企业必须根据订单在特定时间内满足顾客需求，仅仅实施员工分类管理已经不能够满足企业适应变化的要求。为了更好的适应环境的变化，企业需要的是高度灵活的知识型团队，能够实施自主管理，完成顾客给予的任务。
（二） 管理柔性化团队
新型的柔性管理是以不同任务所形成的团队作为组织的细胞，团队的建立是由外部客户需求决定的，同时团队是由企业内部员工临时组建，团队任务完成之后自动解散，员工依然回到原来的工作岗位或组建新的团队。以柔性化团队作为组织单位，打破了原来的层级结构，在企业变革的基础之上，极大的提高了企业柔性水平。在新型的柔性管理下，HRM柔性职能实施最重要的内容是管理柔性化团队。
由于团队的生命周期比较短，企业员工在企业内部的流动非常频繁，如何管理员工的内部流动成为管理柔性化团队的首要任务。首先，人力资源部门应该拥有详细的员工档案，当需要组建一个新的团队时，可以挑选具备完成团队任务所需要的技能的员工，同时可以根据员工之间的合作经历选择以前有过成功合作历史的员工组成团队，能够增加团队成功的可能性。其次，人力资源部门要协助员工进行角色变换。由于每次团队的使命不一样，员工在不同的团队中扮演不同的角色，甚至在同一个团队中员工可能也要扮演不同的角色，为了使员工能够成功的适应角色的变换。人力资源部门要对员工进行及时的培训使员工获得角色变化所需要的技能，同时要形成勇于创新的企业文化，使员工不断挑战自我，勇于面对变化。最后，人力资源部门需要在团队解散时对团队成员做出客观公正的评价，并将团队成员重新在组织内进行配置，有些团队成员编入新的团队接受新的任务，有些团队成员则进入企业资助的培训项目中学习，提高自身的技能为以后发挥更大的作用奠定基础。
内容来自www.nseac.com 柔性团队管理的另一项重要任务就是对团队成员的激励。由于构成团队的成员基本上都是知识型员工，他们的个人素质较高，不是简单的物质刺激就能够取得理想的激励效果。为了激励团队成员，必须从以下方面入手：
首先，必须建立共同愿景，使员工具有使命感。在明确团队要达到的目标以及目标所包含的重大意义的前提下，员工才会主动相互合作。其次，企业可以和员工建立合作伙伴关系，制定灵活的薪酬方案。企业可以采用参股或风险投资等方式，使员工与企业成为具有共同利益的“风险投资人”，员工的收入直接与其努力相关，更为重要的是，这样可以使员工具有和企业共同创业的感觉，能够极大的满足员工的成就感。第三，团队的考核应该强调团队整体目标的实现，个人表现在考核中的比重应该比较低，除非有公认的杰出员工，荣誉应该给予整个团队，这样可以加强团队内部的合作气氛和集体荣誉感。最后，应该加强员工之间的沟通和交流。斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为良好的沟通是高效团队的一个基本特征，良好的沟通能够加强员工之间相互的理解，可以提高团队的士气。企业人力资源部门应该利用各种手段来增进团队成员之间的交流。
一个柔性团队的成功离不开外部的支持。企业人力资源部门应该尽量为团队成员解决困难，为团队提供尽可能多的资源来帮助团队实现其使命。首先，企业人力资源部门应该为团队提供优秀的人才，当团队的使命完成到不同的阶段时，可能需要具有不同技能的成员的加入，这时HRM部门必须加强与团队的沟通，以便在团队需要的时候及时提供相应的人才。其次，完成团队的使命可能需要团队成员学习新的技能，HRM部门应该积极为团队创造良好的学习交流的机会，为团队成员的学习提供一切必要的条件。
