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工作绩效七要素(1)

2015-10-14 01:22 工作绩效取决于七个因素：目标、标准、反馈、机会、条件、能力和动机。决定因素是目标和达到目标的动机。 　　埃斯特拉是低级秘书，上周她参加一个文字处理练习班，为老师的循循善诱所倾倒。考虑再三，埃斯特拉下决心当一名培训员。这是她的目标。她明白，为实现目标而做的努力会打乱她的生活。但她挣钱会更多，也知道自己更喜欢干培训。换句话说，她有达到目标的两大动机。　　目标和达到目标的动机对工作绩效有决定意义。埃斯特拉的上级可能要她从小秘书做起一步步提升。他也许会提供机会让她成为高级秘书，给她创造条件（性能更好的 计算 机）使她把秘书工作做得更好，给她规定新的绩标准，并且对照标准经常对她的表现做出反馈。他甚至会送她往培训，进步她的秘书工作能力。但这些没有一样能使她兴奋。除非她改变目标，或相信这些事情对她成为培训职员的目标有帮助，否则，她的工作绩效不可能进步。　　目标　　目标是人们孜孜以求的新境界。它有三个重要特点中：　　目标不同于要求。经理走进来公布，公司的新目标是在未来三个月使生产率进步10％。不管用什么字眼，这不是目标，而是要求。在职工们达到10％的增长率之后前，它始终只是一个要求。　　目标不同于欲看。大家都以为生产率增长10％应该的，但这并不是目标，除非每个人都下决心往实现它。　　正式目标经常有别于真实目标。约翰以为使生产率进步10％是一个好主意，而且有成打的进步生产率的想法。玛丽也愿意，但条件是还能一放工就往托儿所接孩子。弗兰克却觉得这么点工资让人干那么多活已经过份了。一家公司在规定正式目标时，很轻易误以为它也会是员工的真实目标。　　然而，公司的正式目标至关重要。假如员工想获得成功的表现，就必须明确这个 题目 的答案："公司希看我达到什么样的目标？"并且知道这不同于回答，"他们要我完成什么任务。"　　标准　　标准是目标的基本组成部分。它告诉员工，要成功达到目标，必须做到什么事情。假如不知道用什么来衡量目标有没有实现，就不能明确目标到底是什么。要 分析 目前 的工作状况并予以改进，就必须了解员工如何回答这个题目："怎么才能知道自己的工作做好了？"　　对这个题目最普遍的回答是"没人抱怨，我就算干得不错。"假如这就是标准（经常这样），就即是员工自立衡量工作表现的标准，而它很可能跟公司所希看有的标准磊大相径庭。　　反馈　　反馈的意思已经变成了"我想跟你说件事"，比如在"我想对你的工作表现做个反馈"这句话里所说的"反馈"。但反馈实际只有一个有用的意思：它是对按照一定的标准、向目标靠近过程中的情况所做的反映。假如这个情况与目标无关，或还没建立衡量表现好坏的标准，就算不上反馈。　　就拿埃斯特拉来说，上司把她叫往，说，"我想就你的工作给你一些反馈。"接着说，她写信不够快。这是反馈吗？除非埃斯特拉答应过每封信都在三小时内写完，而上周有三次花了四小时或更多的时间，才算得上是。但假如他们未曾达成过这一标准，这次谈话就不是反馈，只能算作未来反馈的基础。机会　　人们的工作不尽如人意的原因之一是没有机会。原因是：　　没有时间。其他事情更紧迫。当一个公司打算推行一项新计划，如全面质量治理时，这种现象就特别突出。也许每个人都乐意往做，但假如缺乏明确的领导，人们就会忙于应付繁重的日常生产任务，质量 题目 就抛到一边往了。　　没有权利。全面质量治理？好极了，但假如头头信不过工人，不以为他们应提出革新建议并对此负责，那就别指看有大的进展。　　先别管员工有没有时间或，但是假如没有表现机会，就不会有任何结果。他们所要做的是尽力而力，想着"在给我的时间内，我能做成什么样？"　　条件　　培训职员对员工能获得何种工作条件很难起什么作用，但还是得仔细考虑条件题目。理由如下：　　在不过度干扰公司工作的情况下，可以改变某些程序和过程。例如，对一定数额以下的开销减少审批环节，因此进步采购效率。　　甚至即使在没办法改变技术时，你至少可以提出它对工作绩效有消极 影响 。例如，由于 计算 机系统使用不便，不得不花成千上万个小时往培训员工；而由于机器靠不住，成千上万的员工不想再尝试生产优质产品。　　能力　　必须先弄懂两件事。首先，了解某事与学会如何做这件事之间有重大区别。其次，要想让培训见效，接受培训后，员工应立即把所学用于工作。大多数培训职员了解这些原则，但很多经理人却不懂。　　动机　　练习员工产生工作***很不轻易。但时，有时还是可以改进激发积极性的 方法 。　　进步绩效的七个因素互相关联。采用不适当技术会对员工的能力提出过高要求，而若标准不健全，反馈不完善则会挫伤员工的积极性。除了确实每个因素对工作绩效的直接影响，还须学会感觉这些因素之间的相互作用。"我讨厌这个工作！"有时可以翻译成："我对怎样做这工作知道得太少，所以情绪低落，连试都不想试了。"　　等级森严机构不能指看员工有高昂的实现目标的积极性。这也就使它们成了控制型官僚机构，陷于恶性循环：员工不按组织要求的方法工作，于是就加强控制。员工不甘受控，因而工作绩效每况愈下。公司只得进一步加强控制。如此循环不已。　　假如这些说中了你的公司，那么对你格外重要的是，应该尽最大能力改善动机之外的其他六大因素。正如推行全面质量治理的公司所发现的那样，在其他条件相同的情况下，要是人们做工作比较顺利，其工作绩效就会高一些。