企业留住人才的系统解决方案(3)
2015-10-24 01:10
导读：3． 创建良好的工作环境。 （1）组织文化。正如伦敦商学院教授杰伊·康戈尔所说：“文化非常像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人觉察
3． 创建良好的工作环境。
（1）组织文化。正如伦敦商学院教授杰伊·康戈尔所说：“文化非常像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人觉察的，但是它的
化学成分以及能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。”员工在一个组织中工作时，当他个人的价值观与组织的价值观相吻合时，他才会感到自在和快乐，才能增强与组织的凝聚力。而组织文化恰恰是组织的价值观和经营理念的一种体现。因此，一个组织要想留住优秀的员工，就必须培养一种对员工有吸引力的组织文化。通用电器是通过“沟通”来留住员工的心，GE公司有这样的一句话：韦尔奇无处不在；广州本田则是通过“喜悦”文化留人的，其企业精神是“生产喜悦、销售喜悦、购买喜悦”。
（2）职位本身。职位对于员工所产生的影响主要体现在职位本身对员工是否有吸引力，员工是否感觉工作起来有很多乐趣。在这方面，企业可以根据激励性的职位特征模型来对职位进行职位扩大化、职位丰富化、职位轮换等等各方面的设计，从而增强员工在工作中的积极感受。很多时候，留住员工并非是薪酬福利，而是工作本身对于员工的意义。正如2003年“亚洲最佳雇主”诺和诺德（中国）制药公司的人力资源总监洪朝阳所说:“公司能留住人才很重要的一个因素就是让员工认识到工作的意义。”安捷伦（中国）公司人力资源总监卢开宇所说:“想留住员工不是让员工在大树底下乘凉，而是让他们承担非常重要、有价值的工作，员工能够高度地参与公司的业务活动，并且引以为豪。”
（3）社会纽带。员工对企业的忠诚可能会逐渐消失，但对同事的忠诚却会保持甚至与日俱增日益上升。通过鼓励在员工之间形成社会纽带，可以大幅度地降低员工的流失率。在咨询过程中，我们发现：有些人能够毫无犹豫地离开公司，却很难离开他们的工作伙伴。员工离开公司就意味着脱离在老东家形成的社会网络，造成情感的脱离。西南航空公司员工的低流动率和高敬业度在很大程度上是通过社会纽带来实现的：西南航空公司创始人罗伯特·凯勒创建了一个有11.4万员工参加的俱乐部，营造一种家庭式的氛围，共享家庭的“天伦之乐”；另外，正如在联邦默高公司工作23年的劳动部经理杰克因·库本（Jackie Coburn）说：“工资对我来说当然很重要，但不是我在这里呆这么长的时间的主要原因，我在这里已经建立起自己的社会网络和纽带，而我确实不想到另外一个地方去从头做起。”
本文来自中国科教评价网
（4）工作与生活的平衡。现代社会的发展使越来越多的人更关注个人和家庭生活质量，对于真正有能力的人更是如此。在这种情况下，企业如果试图通过提供高报酬来换取员工的拼命工作，作为对员工家庭生活损失的一种补偿，那么其效果会越来越差，那些不能使员工保持工作与生活平衡的企业将会无法留住自己所需要的人才。微软的CFO康纳斯辞职的主要原因之一就是因为在微软每周得工作55小时，失去与家人在一起的时间，降低了生活质量，同时越来越多的企业开始注重员工工作与生活的平衡性问题：柯达在美国罗彻斯特（Rochester）的总部设有专门负责“多元化文化”的
办公室，下设专门的机构来负责平衡员工的工作与生活；IBM公司制订了专门的欢娱生活和
工作计划，将公司原来的很多方案整合进来，明确规定了要平衡员工的工作和家庭生活的关系等等。
4． 用薪留心。薪酬目前仍是吸引和留住人才最具威力的武器，尤其对工资整体水平不高的中国更是如此。一般来讲，提供有竞争力的薪酬会带来较高的满意度，与之俱来的是较低的离职率。目前大多数公司都试图用“金手铐”（即股票期权或其他形式的滞后报酬占很高的薪酬组合）锁住自己最有价值的员工，虽然此项激励计划容易被复制或赶超，往往不能发挥多大的作用。尽管如此，但是他们仍然有存在的必要，因为大部分的公司都提供滞后的报酬方案，你的公司只有效法，这是市场的要求，否则，你的人才将会一江春水向外流。
