送变电行业成本控制的内因探析及解决对策(2)
2015-10-25 01:06
导读：强化对各级管理者成本管理知识的培训，构建全员参与成本控制的企业文化，营造良好的成本管理执行氛围。结合目前项目经理层面的成本意识较为薄弱的
强化对各级管理者成本管理知识的培训，构建全员参与成本控制的企业文化，营造良好的成本管理执行氛围。结合目前项目经理层面的成本意识较为薄弱的现状，进行有针对性的培训，定期灌输成本意识。同时，也应加强对财务管理人员的业务培训，特别是对重点环节和技术指标的培训，强化财务人员对现场施工技术知识的再学习，提高财务人员的业务素质，确保公司成本控制所需各类专业数据的准确性、科学性和及时性，最大限度地消除成本核算数据的误差和人为因素。
（二）健全成本控制机制，规范成本控制过程
完善管理机制，建立健全公司级、分公司级、项目部级的三级成本管理体系，强化成本的全过程控制。建议项目部配设成本核算员（其行政关系隶属上一级，并定期轮换），辅助项目经理进行成本控制，形成三级成本核算控制网络，明确每一级的成本控制责任，改变目前分公司、项目部只是注重开源，未注重节流，造成完成产值不少，产生经济效益不多的尴尬状态。公司职能部门应积极监督、引导和各工程项目部负责人积极协调配合，使工程项目成本核算员实行施工成本核算时确实发挥实效作用，并制定相应的约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障，对认真履行职责，忠于职守，做出成绩的成本核算员，公开进行表彰、鼓励和保护，对工作敷衍了事、弄虚作假的成本核算员进行严格查处，取消上岗资格。通过加强督导，严格考核，确保三级核算控制体系良好运转。
在确保工程质量的前提下，建立物资、设备、机械、劳务分包和项目费用等成本内容的内部招标市场，从源头上控制成本开支，对费用进行定额包干，优化成本支出。通过专业部门评估工程盈利指标，并根据指标要求，把成本控制指标分解到每个分项工程和施工的关键环节，形成项目成本核算纵向分解、横向节点控制体系，从施工组织和管理体系上为控制成本提供保障；依靠指标对项目经理的权利进行有效制约，堵塞暗箱操作造成的效益流失“黑洞”。
（转载自中国科教评价网http://www.nseac.com）
推进企业成本管理信息化工作，充分运用科学技术手段，结合加强制度创新和管理创新，建立以财务部门为中心，经营计划、工程技术、质量安全、人力资源、物资设备、监察审计等相关部门共同参与控制的成本管理信息系统，对各项成本指标的下达、执行、监控、考核全过程实施在线监控，实现各部门的资源共享，最大限度地消除制度执行过程中的人为因素，通过信息系统对相关成本控制节点进行授权，用程序来规范所有管理者的行为，以保证制度的贯彻执行。
（三）完善科学的考核体系，构成行之有效的监督和激励机制
送变电企业在进行成本控制过程中，通过职能部门的相互配合，加强横向业务联系，充分发挥部门的职能作用，才能确保成本控制体系的有效实施、成本管理能力的不断完善和加强。
工程技术部门负责完善施工计划与工程调度，优化组织设计与施工方案，严格控制施工进度，负责成本控制信息系统工程量的确认，确保工程结算和工程款拨付计划有效执行；经营计划部门负责成本控制系统中对经费、工程任务书的下达，严格审批程序，并定期进行复查，确保成本、经费开支合理合法，同时高度重视索赔工作，为成本控制开源节流；物资机械部门负责成本控制信息系统物资材料
采购合同的录入，负责机械设备使用（租用）的均衡调配、规范物资采购、严格定额用料、控制资源消耗。各分公司负责规范各种
劳务合同、青赔协议的签订、索赔资料的汇集和成本控制系统的数据的录入，对各施工项目部实施严格的成本监控，按月将相关资料上报公司有关部室备案。人力资源负责人工费用的审核及下达，严格控制。财务部门按成本控制信息系统各部门确定的指标控制资金，把握开工前成本预算（事前控制）、施工中成本控制（事中控制）、完工后成本考评（事后监督）三个主要阶段，确保成本控制行之有效。各级相关部门积极探索成本管理和控制的外延整合，以实现成本管理从事中、事后分析控制向事前和上游管理控制的根本转变，以进一步提高公司的经济效益。
