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送变电行业成本控制的内因探析及解决对策

2015-10-25 01:06 【摘 要】 成本竞争优势是企业生存和可持续发展的保证。送变电施工企业作为电网建设的专业队伍，由于延续过去粗放式经营和外延式发展模式，致使成本意识淡薄、管理手段落后。本文就如何提高成本意识、完善管理模式、健全内控机制、提高人员素质等成本控制的内在因素，结合送变电行业成本控制的现状谈一些粗浅的看法。
　　【关键词】 送变电； 成本控制； 内因； 对策
　　
　　所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对影响成本的内在因素和外部条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
　　送变电施工企业作为电网建设的专业化施工队伍和骨干力量，由于采用粗放式经营和外延式发展模式，成本意识淡薄、管理手段落后，造成近年来普遍存在收入有所增加、成本难以控制，致使盈利能力下降，影响了企业的健康发展。
　　
　　一、成本难以控制的内在因素
　　
　　送变电企业成本控制中内因存在的问题较多，主要归纳为：
　　（一）专业偏见、成本控制意识淡薄
　　由于长期处于计划经济的发展模式下，习惯于依靠行政手段按所属区域分配施工任务，注重的大多是质量、工期，缺乏成本控制意识，即使到目前，重施工生产和技术而轻经营管理的倾向依然严重，对财务管理、成本控制不重视，片面地认为成本控制只是财务的一项工作，与其他部门关系不大。由于重进度轻管理而造成成本失控的经营亏损还要归结于财务人员无能，造成财务、经营管理人员待遇相对工程技术人员偏低等现象的存在。

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　　（二）机构建制不全、成本前沿控制缺失
　　由于送变电行业项目点多线长，年均二三百个工程项目的行业特点所致，经营管理体制多为总公司、分公司、项目部的三级管理，成本管理岗位人员的配置一般到分公司一级，分公司作为成本的核算主体。项目部是由项目经理、施工人员和劳务分包队伍组成，不配备经营、财务等管理人员，项目经理全面负责发生在本项目部的工程直接成本。项目经理的配备，多为施工技术人员，成本意识淡薄，缺乏管理知识；即使有一定的管理知识，一个人将施工、材料、外协及成本核算等各方面做得面面俱到，谈何容易！
　　（三）管理粗放、监督和激励机制不健全
　　由于组织体系、运作机制和管理模式存在的弊端，致使项目管理中成本控制的执行力普遍不高。管理手段的落后，内部关系不畅、措施不到位，有章不循，重奖轻罚，不能形成完善有效的监督和激励机制。项目经理只顾工程进度，忽视成本控制，极易给企业造成经济利益流失。尤其是在执行过程中，由于缺乏内在的执行氛围和外在的监督约束，各项制度难以落实、变形走样的问题时有发生。
　　（四）管理人才匮乏、人员素质偏低
　　送变电行业高水平的复合型管理人才匮乏，部分管理人员思想观念、知识结构和专业水平亟待完善，学习的主动性和自觉性不够，习惯于被动接受任务，缺乏工作主动性、超前意识不够，个别人员工作责任心不强，工作不够扎实，创造性地解决问题的能力不够，工作效率有待进一步提高。
　　
　　二、解决成本控制内因的对策
　　
　　（一）纠正专业偏见，改善成本控制环境，树立全员成本控制意识
　　送变电行业应树立系统的成本管理观念，加强各级管理者的成本控制意识和成本管理素质的培养和提高，将企业的成本管理工作视为一项系统工程。采取在施工中安全、技术、质量、工期和成本控制并重的原则，为成本控制提供保障。树立并强化全员成本控制意识，将公司的目标成本逐级分解到分公司、项目部和个人，做到目标明确、责任到人，形成人人关心、处处把关、层层控制的局面；深入开展全员、全过程、全方位的成本管理工作，切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。