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继任规划的思考(1)

2015-11-24 01:03 企业 组织在追求长期战略和持续业绩的过程中，继任规划十分关键。优秀的治理并非天成，继任规划对持续的优秀治理至关重要。 　　继任规划与战略测评/认可、治理业绩评估以及薪酬一起，并列为企业董事会的三项首要职责。然而，今天贸易头条新闻报道的尽是令企业极为难堪的事实。　　行政总监在位时间太长，使潜伏继任者或对手毫无出头之日。董事会内部意见分歧，有时人满为患。他们经常置股东的利益于不顾。新任行政总监终极呼之欲出时，内部的权力争斗却导致人才大量流失。对物色继任者的大肆渲染妨碍了企业的正常运作，削弱了员工和公众对企业的信任，从而使企业的股票价值因之受损。　　无论因由如何，一些杰出的企业在处理其行政总监的继任 题目 时招致公众的非议，其罪责不在行政总监，可能在董事会、个别董事、大股东或公然自封的继续人。当然，这些只是其中的部分因素。　　无论起因怎样，公众***与所造成的损害都会留在公众的心中。只要问问有此类似经历的美国运通公司（American Express)、柯达公司（Eastern Kodak）、IBM或西尔斯（Sears）即可一清二楚。　　那么，如何制定继任规划，才能防患未然，确保良好的治理机制持续下往？首先，应充分熟悉到该项任务的重要性。假如行政总监尚未有此熟悉，企业的董事和投资者则责无旁贷。其次，不要因循传同一味地寻找万全之策，要克服今天的这种倾向。　　必须把协助选择合适的继任者看作行政总监的重大职责。尽管要与董事会协调行动，但甄别有关候选人的素质、增强该职位的吸引力则是现治理层的职责。　　在企业董事会的诸多职责中，确保完善的继任程序至为关键。然而，在董事会要处理的主要任务中，继任规划由于较少提及， 自然 最易为董事所忽视。　　成功的秘诀是通过员工 发展 将继任规划作为企业文化的一个核心价值。如此，不仅建立了一个适应各层次职位的继任规划流程，其中包括行政总监职位，而且还能源源不断地为企业提供合格的候选人。　　因此，大部分企业组织的继任战略必须做出如下6种转变：　　从一年一度的事件转变为一种持续的流程。企业组织要创造一个持续的继任“思维”环境，以取代一年一度的继任“规划”。可以通过更经常的高层治理会议来解决，以取代年度测评或半年一次的测评。　　然后，把更多的时间用来跟进定期举行的员工会议。也可以在经营规划中对职员和继任题目加以夸大。　　最后，可以把继任规划的目标更好地结合进业绩评估和治理中，例如，经理应发展至少一名自己的潜伏继任者。从短期替换战略转变为长期的 发展 与留住人才战略。平衡紧急替换与后备人才的稳定供给之间的需求。这种做法的好处显而易见，主要反映在员工对他们的发展和持续改进能力的重视上。　　从夸大"有什么人才"到夸大"需要什么人才" 公司必须创造一种氛围，不论有无空缺职位，都可以聘用外部人才来填补关键技术缺口。　　关键职位由固定转变为活动。提升和奖励能力强的经理，夸大治理技能胜过专业技能。优秀的经理人一般能评估关键职位者的潜能， 制定出适当的行动计划，以避免固定在一个职位上，激励适当的职位活动。　　从后备人才不足到建立后备人才库。对后备人才至为关键的两个因素是：一线治理曾参与制定具体的个人发展计划，并负责实施到底。例如，设奖认可员工发展、增进对员工发展的熟悉。　　从主观评估转变到夸大业绩和具体的衡量标准。必须建立具体的衡量标准来评估继任规划工作的成效。如下一些标准证实确实行之有效：至少有两名后备继任者的关键职位比率；外部人才担任关键职位的比率；已实行开发行动计划的比率；该流程给 企业 带来多高绩效。　　治理变革是所有治理者的头等职责，既然变革是永不止息，那么必须有一个稳定的优秀治理层及保证其持续性的流程。要做到这点，就得 分析 你企业组织的治理需求，然后将这些需求贯彻给那些有助做出选择决策的人。实施一套持久方案以确保这些需求能得到满足。　　确保最优秀的人才担任世界各地企业最高职位，其另一理由是，如今太多人，包括很多政府成员都存在这样一种熟悉：“贸易很丑恶，越大越丑恶。”　　如今对贸易的抨击已达到创纪录水平，而且贸易越来越被看作当今 题目 的一部分，没有把它作为借助强大 经济 解决题目的基础。　　今天的贸易领导正面临着一系列的新挑战。当我们迈向日益全球化的经济时，我们必须为杰出的经理人提供牢靠的继任保障，他们不仅要为其企业及企业利益关系人的利益尽职尽责，也要解决一些对为贸易、国家和世界创造一个强有力环境至为重要的关键题目。