制造型企业的项目化治理(1)(3)
2015-12-23 01:41
导读：2、 企业项目化治理的定义 我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行治理，
2、 企业项目化治理的定义
我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行治理，从而比常规方法更好更快地实现目标的治理，它是一个涉及到跨部分，跨专业的团队的组织活动。
四、企业项目化治理的运作体系
1、企业项目化治理的组织结构
矩阵型组织结构
2、矩阵型结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合，其优缺点分析如下：
优点：
1) 项目目标显而易见，责任明晰，客户直接与项目经理沟通，对客户的反映迅速
2) 在跨职能环境中，有利于
培训有能力的项目经理或项目治理职员
3) 最大限度地利用公司资源，职能专业知识可供所有的项目使用，由项目与职能部分分担资金本钱
4) 可以得到职能经理的更多支持，更好的协调，可广泛征求意见，解决题目
5) 信息活动良好，水平(项目知识)横跨各职能部分，垂直(技术信息)贯串整个组织
缺点：
1) 对项目成员而言，有一个以上的上司
2) 双重责任和权力、权力平横和不良沟通系统会带来混乱
3) 职能部分经理不大可能将他们的最好的资源给项目，当很多项目同时执行时，分享稀缺资源可能会带来部分间的题目
3、项目化治理的支持系统
（1）公司的项目治理工作由总经理领导下的项目办公室协调各项目组完成，项目经理可由职能经理担任，项目组成员由不同的职能部分工作职员担当。
（2）项目办公室的主要任务是收集和提出项目建议，甄选和确认项目，审核和控制项目计划，治理相关的文件、报告和信息；制定项目信息治理和项目会议制度，设立专门的信息治理员，协助项目经理召集定期和不定期的会议，传达并存档会议纪要；建立独立的项目治理文件体系，规定项目治理工作程序和具体方法。
（转载自http://zw.ＮＳＥaＣ.com科教作文网）
（3）企业为了鼓励职能经理的职业发展，在对他们的评价和考核中除了对他原先的部分工作的业绩指标考核外，也加进了对他们所组织领导的项目的考核。通过公司的各项考核机制，保证在项目工作中的成员有充分的积极性和成就感。
（4）各项目经理按照项目治理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、职员分工及控制和反馈方案，报项目办公室备案。项目办公室要对项目立项、项目关键点检查、项目执行状态、任务完成情况、重大突发性事件、项目变更、项目进度、项目治理等方面进行同一的控制和调整。
（5）针对项目进行过程中，很多人不想自己做决定的现象，项目办公室制定相应的激励措施，保证勇于提出鲜明观点和勇于决策的人以不同级次的回报，同时保证那些试图用新办法但告失败的人不受惩罚，创造一个敢于创新的氛围。
（6）在项目办公室加进业务专家（PMP或IPMP），避免项目经理在“不得不做决定”的时候缺乏专业支持；另开展内部培训为项目治理工作建立坚实的群众基础。
4、项目化治理的运作程序
（1）当企业接到一个产品订单/合同时，由总经理下达给项目办公室，项目办公室对产品订单/合同进行分析分类：
a、当产品订单为老产品时，可直接下达给生产部，由生产部按原运作程序作业，按质按量定期交货。
b、当产品订单为新产品时，根据客户的产品和货期的要求，召集各职能经理进行合同评审：
1) 确定交付物、工期、用度；
2) 拟定项目经理。在产品研制阶段，由研发部部分经理担任项目经理；在产品生产阶段，由生产部部分经理担任项目经理；
3） 由项目经理根据合同要求，与项目办公室共同确定跨部分合作的项目成员，如上述的项目化治理组织结构图所示。
（科教范文网http://fw.nseac.com）
c、在产品研制阶段（项目立项—设计开发—样机制作与测试—交付生产），项目组：由研发部、工程部、质量部选派专人组成，其成立原因如下：
1)
设计职员不熟悉生产现场和工艺路线，由工程部职员参与指导协作，a、便于设计的产品能与实际的生产能力相匹配，能形成产业化生产；b、在设计过程中，工程部职员可协助样机制作，完成产品生产流程和作业标准书。
