制造型企业的项目化治理(1)(4)
2015-12-23 01:41
导读：2) 设计职员不了解相关产品的检验标准，由品质部职员参与过程测试，a、结合生产情况，保证测试的全面性；b、将测试中发现的设计题目尽快反馈给设计
2)
设计职员不了解相关产品的检验标准，由品质部职员参与过程测试，a、结合生产情况，保证测试的全面性；b、将测试中发现的设计题目尽快反馈给设计职员作相应的改进；b、完成生产过程中的相应检验标准和规范。
3)
项目经理亦可安排一名设计工程师协助跟进此项目的开发进度，培训其相应的项目治理能力：与其它成员的沟通、协调能力，项目的进度控制，本钱、工期的控制等，作为项目经理的储备人选。
d、在产品生产阶段（试产—生产—周转--交付客户），项目组：由生产部、工程部、品质部、PMC部组成，其成立原因如下：
1) 由参与设计的工程、品质职员对生产职员、QC职员进行工艺和操纵培训。
2）参与试生产的指导、调试、题目反馈，保证试产的顺利进行和一次合格率。
3）由PMC部的仓管职员，及时与生产联系，保证生产物料的有效供给、产成品的周转及定期交付。
假如产品批量小，尽可能试产与生产同时进行，缩短生产过程中的停顿，保证交货期；
假如产品批量大，试产合格后，各职能部分各就各位按原运作程序作业即可。
（2）当企业同时接到多个新产品订单/合同时,
a、 在产品研制阶段，项目办公室要组建多个项目组，根据合同要求和客户大小，
1) 或指派研发经理为项目经理，逐个逐个项目地攻克和交付，
2) 或指派相应设计工程师担任项目经理，带领各项目成员并行完成项目
3) 或指派其它职能经理担任项目经理，通过并行竞争考核，挖掘更优秀或更具潜力项目经理人
b、 产品生产阶段，同上执行即可
5、项目化治理对企业治理的改善
（1）解决项目化过程中的“一个人，两个老板”的现象，是将“两个老板”合二为一，将职能经理与项目经理由同一个人担当，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部分的业务负责。
（2）这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部分间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行本钱，使部分经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部分、多专业治理的经验和阅历，使他们的个人价值进步能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。
（3）通过项目化活动，不仅针对制造方面，而且是对企业技术和治理的全面改进，使技术的进步，治理水平的提升及新产品从R
