企业项目治理探析(1)(3)
2016-02-27 01:01
导读：5．组织结构的两个重要变化是重量级项目治理组织的产生和项目治理办公室(PMOs)的更多应用。重量级项目治理组织表明了当项目工作由公司的偶然行为转
5．组织结构的两个重要变化是重量级项目治理组织的产生和项目治理办公室(PMOs)的更多应用。重量级项目治理组织表明了当项目工作由公司的偶然行为转变为终生行为时基于项目的组织的进化。项目治理办公室(PMO)的职责是为组织提供有效实施项目所必须的支持。提供的服务包括；治理支持、项目治理顾问、项目治理指导、建立方法与标准、培训、维持项目治理者队伍。
6．职能交叉的协作使项目的实施更有效率，项目开始后的适时调整也十分必要。不同于传统的线性模型，一种新的模型在开发周期的初始阶段就应用了功能集成、职能交叉、团结协作的项目团队。这种职能交叉的团队的目标是从项目的一开始就便重复建立项目组织所造成的时间损失最小化。
7．环境的变化要求对项目进行更有效的控制。
8．项目治理者的重新定位与过往大不相同，现在的贸易环境既不稳定，也没有摆脱竞争压力。项目治理者的角色与责任发生了很大的变化。首先，今天的多变的贸易环境要求项目治理者更多地关注消费者，其次，项目治理者必须得到授权。治理者必须有独立决策的权力，有企业家的行为，并承担相应责任，而不仅仅是有效运营项目的技巧与知识。
9．互联网等新技术的发展使更加分散的、没有实际形式的项目团队大量涌现。小组之间可能从未谋面，但必须团结协作，以使项目获得成功。
参考文献：
1．粱世连，高平．工程项目治理，北京：人民邮电出版社，2002．
2．冯健文．企业相顾治理题目研究．软科学，2003，(6)．
3.徐帆．项目监理工程造价控制手册，北京：中国建筑产业出版社，2003．
4．夏瑞峰．企业项目治理战略实施研究．治理工程学报，2005年增刊．
