互联网如何改变了人力资源管理的实际操作？(2)
2016-04-07 01:07
导读：策略性招聘 从众多行政性事务中解脱出来后，HR管理者可以更加关注在他们的核心业务－策略性的人力资源管理上。Laspisa指出，“这意味着理解什么是人
策略性招聘 从众多行政性事务中解脱出来后，HR管理者可以更加关注在他们的核心业务－策略性的人力资源管理上。Laspisa指出，“这意味着理解什么是人才、我们当前和未来需要什么样的人才，同时必须了解企业将开拓的新业务，以及相应的业务能力要求和地域市场情况。这也意味着理解企业的整体目标，从企业内、外部的人才库中找到合适的人才并安置在合适的岗位工作。关键的是，作为企业人才资源代理，在任何时候都要对成本管理，
规章制度的一致性，和财务风险管理负责。”
避免停滞 可是，这种技术带来的机遇可能也带来了一些。Laspisa说：“许多如此之兴奋，以致于他们一时不知道如何开始。” 同时他们也没有得到企业中其它部门的支持，这些部门认为，“你们连基本的事情都没有做好，在你能把一切基础工作掌握之前，不要谈什么策略性工作。” 当那些非技术人员（例如大部分的人力资源部门员工）在实施安装技术产品时产生的对技术实施的恐惧和厌恶感，会使这种情况更加恶化。就像Christie指出的，人力资源部门的员工很可能经历过一次痛苦的ERP实施——项目进度滞后并且严重超支——更有甚者，该项目没能实现组织原先期望的目标。确实，由于许多企业对于技术创新采用持续性分阶段的推进，可能会造成该部门显得没有像以前那样与企业紧密结合。面对联网技术，专注于专业人力资源业务的人力资源部门员工很可能说：“这不是我的工作，我不是技术人员”。
解决80%问题的方案 “这并不是在挑战面前退缩，而是如何去面对它。你并不需要一次完成所有的事情。”Laspisa说，“你需要的不仅仅是一个前景，更需要一个可执行的计划。这意味着我们不需要100%的完成我们想要完成的事情，而是先完成80%，然后在你学到经验后再重新定义计划。” 不同的企业会从不同的起点开始，这不仅取决于他们技术的先进程度，还取决于在互联网方面员工对上网的认知和期望程度。 因此，第一步是快速定义目标和诊断组织成熟度。明确企业在组织，结构和技术方面处于何种阶段。了解项目将要面对的障碍——从数据方面到企业文化方面。企业是否为这次变革作好准备？员工是否也准备好了？应该采用哪种途径开始？ Christie说，“你应该清楚现实状况，为你力所能及的事情进行优先排序，考虑它们的先后次序，然后选取最优先的几个方面制订行动计划，明确变革如何发生，成本费用会是怎样，以及实施计划所需要的条件。” Laspisa强调说，“理解这个过程不仅仅意味着了解马上将采取的行动和可能需要的变革管理，你同时需要理解企业内部可能同时正在进行的其它战略方案，并且协调技术部门和人力资源部门、以及和其他外部合作伙伴之间工作。”
为何外包？ 当前，企业外部的合作伙伴中往往会包括外包服务供应商——它们不仅处理薪资福利的（正如许多公司多年前已经采用了），并且提供技术支持、网站建立、信息维护、架构开发以及其他服务，从而保证基于web的、交互式的、实时的、无间断的HR服务能够持续有效地提供。 Christie指出，外包服务的价值是它们会将此作为核心业务，专注并能跨公司的使投资得到规模应用，而不是一次性的建设。外包服务供应商可以在多个公司上利用投资和资源，并且更具灵活性和创新性。 之所以说这与那些不断变革的企业是息息相关的，是因为正像Laspisa说的，这个被称为eHR的变革永远不会结束。“你刚刚结束了一个改进，另一个需求接踵而来”。如果已有人向你描绘前景而你仍在原地踏步，那么再挣扎于停滞状态就没有什么必要了。这样，你将一直处于竞争的前列。
在变缓中加速前进 “无论在经济蓬勃还是经济变缓的情况下都是这样，”Laspisa 说，“经济变缓意味着企业将不得不压缩支出，但是你仍然需要合适的人才，让你的人力资本成为企业的竞争优势。” 另外，经济变缓不可避免的会导致企业人员压缩，这需要我们准确了解员工、了解高绩效员工、了解关键岗位。基于web的数据库和具有战略眼光的人力资源部门是完成这一工作的关键。
