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饭店企业留住核心员工的对策探讨(3)

2016-04-27 01:02
　　一是适度原则。饭店的薪酬福利若过高固然可以一时留住核心员工，但会导致饭店的成本增加，盈利空间缩小；过低则会使员工的劳动消耗得不到正当补偿，影响到核心员工的劳动积极性和工作热情，进而导致核心员工流动到具有更高薪酬的饭店。
　　二是外部竞争性原则。即饭店的薪酬水平与其他饭店相比应该具有竞争力。因此，饭店在确定工资水平时应该进行薪酬福利调查，需要参考劳动力市场的工资水平。薪酬福利调查的对象最好是选择与自己有竞争关系的饭店或同行业的类似饭店。同时还要注意到，薪酬福利水平应该是动态的，随着经济的发展和社会的进步作出相应的调整。
　　三是内部公平性原则。解决薪酬的内部公平性需要进行职位评价。工作中对实现组织整体目标的贡献越大，这种工作得到的报酬也应该越多。同时，在同工同酬的基础上，将薪酬福利与员工的技能水平和绩效联系起来，使得员工的薪酬福利与公司、部门、项目的业绩直接挂钩，员工的地位与待遇也完全由其贡献决定，形成科学合理的激励机制。
　　(三)制定合理的职业生涯发展规划。所谓职业生涯是一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。根据马斯洛的需要层次理论，人们的最高需要是自我实现的需要。职业生涯规划是帮助员工在职业生涯中达到自我实现目标的重要手段，有利于强化员工对饭店的归属感和忠诚度。饭店应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，并制定具体的行动计划和措施，营造饭店与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心。具体来说，对核心员工职业生涯设计中，饭店要帮助员工具体设计个人合理的职业发展规划。要根据核心员工能力、兴趣及岗位特征进行分析评价，根据其当前绩效评估发展潜力，然后予以合理的目标定位，并提供各种支持，帮助核心员工有能力和有信心实现规划。在设计核心员工的职业生涯时，要注意核心员工对其职业生涯的自我控制，使个人有可能选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，由此保证其成就感和成长。要实现这一点，饭店应为核心员工建立多重职业发展阶梯，从晋升、管理发展、技术等级提升、工作分享与轮换、工作重新设计等方面进行尝试。
　　(四)建立系统的培训体系。核心员工属于不断挑战自我、希望能不断提升自身的人群，因此要维持核心员工队伍的稳定，留住核心员工，必须提供较好的教育培训机会。核心员工虽然具备特殊的知识、技能和素质，但这种知识和技能必须不断更新，从而保持其业内的专家优势和竞争力，如果他们发现自己在饭店里停滞不前、不能学到新东西，必要时会考虑离开。近年来，越来越多的员工感到不经过培训很难得到能力提高和职位升迁，饭店中优秀的员工大都清醒地知道，要在现今的经济社会里生存下去，就必须锐化自己的技能。饭店也明白不加大培训投入不可能提高员工素质，只有重视培训投入，才能留住核心员工。目前国际上一些知名的饭店，就非常重视核心员工的培训。例如，香格里拉中国集团专门为核心员工提供了与之相应的培训课程。香格里拉的员工被分为五个等级，其中一级“宾客服务行政管理级”、二级“高级宾客服务经理级”和三级“宾客服务经理级”是中高层管理人员，集团的全职英语教师会根据不同级别、部门员工的需要，拟定专门的培训内容，使员工能适应酒店在不同国家和地区的工作安排。集团的网络培训也考虑了员工的个体差异和需要，让经常从事倒班工作的员工可以坚持学习，并在毕业后获得美国康奈尔大学颁发的证书。集团的高管人员还可参加北京香格里拉学院的培训项目，所获的证书可在香格里拉酒店通用。香格里拉为核心员工提供的多种培训套餐收到了良好的培训效果，集团被评为世界最佳酒店管理集团，集团2004年的员工离职率为20%，远远低于中国饭店行业28%的平均水平。