培育旅游企业集团核心竞争力的战略思考(2)
2017-02-21 01:06
导读：欧美发达国家的旅游企业集团的组建大多是市场规律作用和企业自发选择的结果，其发展模式主要包括横向一体化和纵向一体化两种方式。横向一体化可以
欧美发达国家的旅游企业集团的组建大多是市场规律作用和企业自发选择的结果，其发展模式主要包括横向一体化和纵向一体化两种方式。横向一体化可以使旅游企业部分外部交易费用内部化，减少了竞争对手数量，节约了市场竞争费用，并获得规模经济效益，增强了市场竞争实力。例如，成立于1968年的德国“国际旅游联盟”(Turistik Union International-TUI)到1974年时已经使4家旅游经营商(Tourapa,Scharnow,Hnmmel,Dr.Tigges)进行了完全的一体化，后采发展成为德国最大的旅游经销商。[5]旅游企业集团追求纵向一体化主要是为了节约市场交易费用，同时获得规模经济性和市场垄断力量。像英国的托马斯·库克旅行社和美国的运通旅游公司都是由零售代理商发展而来，并由代理商控制的纵向一体化旅游企业集团。而我国的旅游企业集团多数都是由政府撮合，“拉郎配”发展起来的，且多数业务范围狭窄（如饭店集团居多），规模大而不强。缺乏市场纽带的联接，就无法形成内在凝聚力，结果往往是1 1＜2。可见，今后发展旅游企业集团要遵循客观经济规律，必须以企业为主体，以资本为纽带，通过市场来形成，不能靠行政手段勉强撮合，不能盲目求大求全，要在突出主业、增强产业竞争优势上下功夫。 4.市场化程度低
受转轨体制的影响，我国旅游企业集团在体制、机制、内部管理等方面都还存在不少问题。表现为产权不清晰、管理体制还没有理顺、经营机制不健全；集团的治理结构与产权组织形式等还不相适应；市场开拓力度不够、品牌运营不当、顾客管理能力有待提高；管理组织结构不合理，管理层次过多等等。由于受这些因素的影响，企业很难随着外部环境和市场的变化及时调整管理能力、经营能力和服务能力，适应市场能力普遍较差。 5.总体运营能力滞后
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我国旅游企业集团在与国际旅游企业集团特别是国际饭店集团同台竞技中吸收和借鉴了很多成功经验，促进了旅游企业服务质量和管理水平的提高，但同时仍暴露出很多问题。我们以中外饭店管理公司为例，有国内学者曾采用抽样调查方式，以电话访谈、问卷的形式展开调查分析，结果发现在有关饭店管理公司竞争力的17个指标中，外国管理公司在品牌声誉、可信度、销售网络及和员工关系等16个指标上，比中国饭店管理公司具有较大的优势，这说明我国旅游企业在总体运营水平上仍有很大差距。[6] 三、打造核心竞争力是我国旅游企业集团化的必然选择 综上所述，我国旅游企业集团的发展现状是粗放发展、大而不强，其规模、实力和运行水平均无法适应国际化以及国际旅游集团的挑战。从内在因素看，缺乏核心竞争力是制约发展的深层次、根本性原因。因此，如何识别和塑造核心竞争力成为当前摆在国内旅游企业面前的一大挑战。何谓核心竞争力，按照PraharadC.K.和Hamel的观点，核心竞争力可定义为“能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术”，并指出组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的知识是核心竞争力的主要来源。[7]对旅游企业而言，我们认为旅游企业集团的核心竞争力是根植于企业集团内部组织运营中的知识、技能和经验的结合体，是集团内部组织学习的能力以及由此带来的整个旅游企业集团整合资源的能力和为顾客创造价值，提高顾客忠诚度的能力。具体而言，旅游企业集团的核心竞争力应具有以下特征： 1.核心竞争力与特定的主体具有共生性
旅游企业的核心竞争力是旅游企业可持续发展的独特本质，它沉淀于特定的企业文化中，是不可模仿的企业能力的集中展现。某种独特的知识、技能和经验在一定的环境下构成该企业（集团）的核心竞争力，而在另外一种环境下就够不成该企业（集团）的核心竞争力，它是与特定的主体共生的。里兹一卡尔顿饭店成功源于“以人为本”的企业文化的培育和“全面质量管理”(TQM)的贯彻实施，而沉淀于“以人为本”的企业文化的“全面质量管理”(TQM)构成了里兹—卡尔顿饭店的核心竞争力。很多饭店企业（集团）曾刻意模仿里兹—卡尔顿饭店的做法，但苦于他们的“环境”与里兹—卡尔顿饭店有很大的差异，终无法演变成自身的核心竞争力。 2.核心竞争力具有动态性
