培育旅游企业集团核心竞争力的战略思考
2017-02-21 01:06
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一、面向国际化大背最
一、面向国际化大背最，旅游企业集团化发展是必然选择 长期以来，我国旅游企业普遍存在着“小、散、弱、差”现象，成为制约我国旅游企业国际化发展的主要瓶颈。一方面，我国旅游企业规模比较小，普遍没有达到最低经济规模(MFS)，由此带来长期成本过高，经营不经济，无法产生规模效益。以旅行社为例，2000年我国旅行社总数为8,993家，但年营业收入总额（约合57亿美元），只相当于日本交通公社同期年营业收入的50%；另一方面，我国旅游企业经营规模分散，缺乏带头羊式的大企业。如目前我国已有360多家饭店集团，但进入世界饭店300强的只有上海锦江、北京凯莱两家，其中在中国饭店集团排名第一的上海锦江集团仅位列世界第64位[1]。其三，随着市场竞争的日趋激烈，我国旅游产业的市场集中度却在不断下降，以我国三大旅行社集团国旅、中旅和青旅的入境市场外联量为例，1999年三大旅行社占我国入境市场外联总量的53.4%，而2000年已降至32.5%，[2]（注：根据《中国旅游统计年鉴》2001资料整理所得。）影响了市场秩序的稳定。旅游企业规模的不经济和经营的分散性将带来企业交易费用的增加和效率的损失，进而导致国际竞争力的下降。可以说，目前国内多数旅游企业仍处在保守封闭和低层次状态下运行，其发展模式尚未与国际接轨。 从我国旅游业发展形势看，加入WTO后，旅游市场竞争更加激烈，国内市场国际化、国际竞争国内化已成为必然趋势。目前，许多国际著名的旅游集团已经进入中国，他们凭借自身的品牌优势、销售网络优势、资本优势和管理优势拓展国内市场，使国内各类旅游企业面临越来越大的竞争压力。目前，进入中国的旅游企业多为世界级著名旅游集团，具有明显的规模经济效应（例如，法国“雅高”集团目前在140个国家拥有145，000名雇员，在44个国家管理720余家酒店，形成强大的规模经济和品牌优势，目前正在大举挺进中国住宿和接待业市场），国内企业无法与之比肩。当前，我国旅游企业集团面临的挑战还来自于一些实行中外合资的旅游企业（集团），这些企业的合作伙伴大都是国内有实力的旅游企业和国际著名的大型跨国集团，比如去年刚刚成立的国旅运通旅行社和罗森康辉旅行社。它们以全新面貌面世，对我国务类传统旅游企业的经营模式和竞争能力形成强力冲击。面对着这些越来越强大的旅游企业的组建和发展，争夺顾客的竞争将会更加激烈。相对于仍以单体店为主的我国旅游企业，只有组建有效的旅游企业集团，充分发挥企业集团的资源优势，通过严格管理、优质的服务，才能有效提高市场竞争力。
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总之，面对加入WTO的大背景，旅游企业集团化既是我国旅游企业可持续发展的内在要求，也是面对国际化竞争必须做出的战略选择，通过集团化有助于发挥集团的资本优势、人力资源优势、融资优势、品牌优势，使集团整体资源能够合理、有效配置，增强企业抗风险能力，并使我国旅游企业尽快融入国际市场，在国际旅游业的大潮中立于不败之地。 二、旅游企业集团化的国际比较 我国旅游企业集团的规范化发展起源于旅游饭店的系列化、集团化经营。经过20年的专业化发展，我国旅游企业集团已初具规模。谨就自身比较，可谓进展神速，但同国际旅游集团相比还有很大的差距，主要体现在以下几个方面： 1.规模小且经营分散
自1978年以来，我国旅游业以赶超速度迅速实现了数量扩张，已经形成了相当大的产业规模，然而由于没有在产业演进等方面取得突破性进展，带来了旅游企业增速过快、数量过多、规模过小的局面，产业集中度不高，大多数旅游企业没有形成规模效应。 2.品牌单一，竞争力有待提高
我国旅游企业集团经过20多年的专业发展，已形成一批知名的民族品牌，比如锦江、凯莱、国旅、青旅、建国等，但总体来说这些旅游企业集团的品牌开发力度不够，且许多品牌内容单一、品牌知名度和美誉度都有待提高。而国际旅游企业集团做的则相当成熟，比如在国际酒店管理业中名列第一的万豪国际集团（惟一入选《财富》世界500强的酒店管理集团，2001年排名第256位），旗下的品牌繁多，仅在我国内地就有万豪、万怡、万丽、华美达、新世界等12个品牌，分别引领不同市场。[3]应该看到，我国的一些旅游企业集团也在加快品牌建设速度和提升品牌的含金量，比如隶属于首都旅游集团的“建国”管理品牌，已在北京管理四、五家酒店，在外地有十几家酒店，并打算购买一部分单体饭店的产权，通过签订长期管理合同，形成“建国”品牌的全国饭店管理的骨架，使“建国”形成规模，形成网络。另外，“建国”还将管理一部分经济型酒店，并将建立“建国客栈”品牌。[4]但总体上看，这些努力还无法与国际企业展开竞争。 3.发展模式不同
