战略成本管理新发展(2)
2017-04-29 01:04
导读：放文尾图1！ 由图可见，相交区是低成本与买方价值提升的共同结果。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素因而节省了成本，又通过产业增加和创造
放文尾图1！
由图可见，相交区是低成本与买方价值提升的共同结果。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素因而节省了成本，又通过产业增加和创造产业未曾提供的元素提升了买方价值，这种双向的推进，同时实现了企业与买方的价值、利益，可达到双赢目的。价值创新使企业摆脱竞争进入无人争抢的市场空间，打破了价值与成本间的权衡取舍关系。
（三）市场范围的突破。传统战略管理会计的市场范围既定，企业面临着的是如何通过标新立异、成本领先或目标聚集占领某一部分市场，守住或扩大市场份额。传统战略成本管理虽然将成本管理的范围向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计和发展阶段，向后延伸到顾客的使用、维修及处置，但是它始终停留在现有市场之中。而蓝海战略的市场范围不确定，它要求重建市场边界，通过跨越他择性产业、战略集团、买方群体、互补性产品和服务、产业的功能和情感导向，甚至跨越时间，冲击充满竞争的现有边界而开创蓝海，构建新的市场空间。重建会带来全系统的变化，从而带来战略的转变，而重组则是为系统活动找到新的解决方案以强化战略定位。把企业从一种硬碰硬的竞争模式中解脱出来，不再是跟着市场、产业动向来调整自身战略，而是主动出击，重新界定市场，开创市场。
（四）战略目标的突破。战略管理目标是企业通过战略管理活动所要实现的结果。传统战略管理会计的战略目标是通过获得长期的竞争优势，促使企业在越来越激烈的竞争中立于不败之地，在日趋饱和的市场空间中占有一席之地，企业志在对某一领域的不断改善和完善。而蓝海战略的战略目标是通过价值创新给顾客同时带来新价值和低成本，超越产业竞争，开创新市场，将非客户群体发展为客户，从而创造竞争优势，使企业立于不败之地。
（科教论文网 lw.nSeAc.com编辑发布）
具体来看，在传统战略成本管理中，企业依靠新产品的开发与完善的售后服务，能够取得竞争优势，即使成本有所提高，这种战略仍然是可以接受的。企业通过在细分的市场中确定自己的目标市场，在进入市场前，深入了解所选择的目标市场的容量、饱和度、消费群类型以及地域分布、需要上的偏好、购买行为特征、相关竞争者的数量、竞争水平等。这种做法虽然满足了顾客间的细微差异，但却仅仅局限于留住现有客户和优化现有的产品、服务，可能会激化行业中的竞争程度。从红海角度看，争取优势就是激化竞争。就如同当前彩电行业，国际企业正在利用掌握上游液晶显示屏的资源优势，有计划地推动整体价格战来蚕食国内彩电企业原来占据的中低端平板彩电市场。国有彩电业现有的低端平板彩电对应的客户群体有可能很快被国际企业所占领。甚至可以预见，国内企业近两年来为推广平板电视所做的努力，最终有可能是“为人作嫁衣”，由洋品牌来“摘桃子”。蓝海要求扩大客户群，而不是从顾客的差异来细分市场，要从顾客共同关注的焦点来整合市场，把实现从现有客户群扩大到非客户上，把合并细分市场放在追求多层次细分市场面前。基于此，蓝海将非顾客分为徘徊在你市场边缘的准顾客、回避你市场的“拒绝型顾客”以及远离你市场的“未探知型非顾客”三个层次，力使他们成为潜在的可挖掘的客户。
（五）战略分析单位的突破。传统战略管理会计以产业、企业为分析单位，而蓝海战略则以战略行动为分析单位。蓝海战略认为，没有永远卓越的产业，也没有永远不败的企业，只有带来上乘表现的战略行动。任何一个高利润的产业即使是有进入障碍也只能增加其他企业进入的瓶颈，而不能限制其他企业进入。所以一个企业即使是成功进入蓝海，但是安于现状只会导致企业的价值曲线逐步与其他企业的价值曲线趋同，甚至重合，那么就会重新进入红海的激烈竞争。传统的战略成本管理认为，从产品投入市场开始到从市场上消失为产品的一个生命周期。也就是如果在红海下，企业的发展必然要经历导入期、成长期、成熟期以及衰退期，一个企业必然会随着需求的下降以及转变而没落。蓝海改变了传统的以产业、企业为分析单位，以战略分析为单位不断改善企业的战略，使其价值曲线区别于其他企业，从而创建自己的市场空间。
