谈创业型组织的人力资源规划与配置(2)
2017-05-25 01:01
导读：人力资源规划与配置 一般认为，人力资源管理的起点是职位分析，只有做好了职位分析与设计工作，才能据此有效地完成后续具体的现代人力资源管理工
人力资源规划与配置
一般认为，人力资源管理的起点是职位分析，只有做好了职位分析与设计工作，才能据此有效地完成后续具体的现代人力资源管理工作。在知识经济时代，随着组织结构的扁平化、网络化、柔性化、组织信息共享普遍化，企业中知识员工所占比例越来越大，创业型企业中具备创新、冒险意识的员工越来愈多，创新的不确定性、不连续性使得企业根本无法确定创业型员工的具体专职岗位并为其制定职位
说明书。笔者认为，对内部创业型企业来讲，人力资源管理工作的起点不应该是职位分析，而是基于公司战略的人力资源规划。
麦肯锡的研究发现：“虽然62％的首席执行官和高级管理人员非常赞同战略应该与人才规划联系起来，但是仅有7％的首席执行官和高级管理人员承认他们是这么做的。”因此，那些将战略规划与人才规划紧密结合的公司必将获得独特的竞争优势。
人力资源规划可以分为战略计划和战术计划。战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套几年计划。其中，人力资源的预测是重要的一个环节。企业应该根据战略规划以及内外部环境的分析，对未来发展所需的人才作适当预测。在快速变化的市场和技术面前，人力资源的战略计划应该迅速、及时反应市场和技术变化对人力资源的需求。一般而言，作为战略计划，时间范围是3-5年，计划的制定也是滚动的，即每年做一个3-5年的计划。现在看来，这种频率已经显得太慢了，对技术型公司来讲更是如此。在快速的技术更新和替代面前，战略计划的制定频率应该更短些。
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对更多的企业来讲，创新不仅仅是需要一个天才CEO 或者一个强大的实验室，而是需要众多潜才。创新无所不需，产品、服务、流程、管理、文化乃至社会、政策。公司只要发现、网罗或者塑造这样的潜才，就可能缩短创造奇迹的路径。因为他们身上具备了创新的某个或某些因子，只要将他们合理地组织起来，成长和奇迹就会随后而至。战术计划的任务首要就是网罗、发现潜才。
潜才可能来自于外部，也可能来自于企业内部那些所谓的“另类员工”。企业可以通过战术计划的
招聘环节提供外部来源。在创新和冒险越来越成为创业的重要因素的情况下，如何招聘到“合适的人才”成为招聘主管的头疼问题。人们常说美国人具有高创新率的原因之一是它具有一个非常多元化的人口结构。事实上，任何一个组织都不可避免地具有多样性。斯坦福大学的罗伯特·萨顿教授在其所著的《奇怪的想法》一书中曾提出一系列方法来发展多样性。他的第一个怪方法是雇用那些让感到不愉快，甚至不讨你喜欢的人。假定这项工作或者这个团队需要创造力，那么你认为某位求职者适合这项工作的理由是“我喜欢他”或者“她真像我们”，就可以成为拒绝这位求职者的理由。萨顿同时建议企业雇用那些他们用不着的人，至少是现在还用不着的人。乍听起来这简直是匪夷所思的想法。但是如果这些受雇者不是去重复其原来的角色，他们更有可能为公司带来某些新东西。
凭借一个或几个好点子成功的实例确实存在，但没有人保证好点子一定都能被实施或产生好的效果，因此多样化至今仍然不是一个轻易引起重视的建议。但作为创业型公司，仅仅把思考的重点放在创新体制和创新制度方面的意义是有限的。创新的主体是人，人之所以能够创新，是因为人们有着思考的差异性。这种差异性表现在个体方面就是有别于他人的另类思考，表现在群体方面就是思考的多样性。从组织层面考虑，为了实现创新，首先就要谋求来自员工的多样性思考。吕峰（2005）认为，如果这样，有关创新的问题就可以从“如何使人们更愿意创新”变为“如何建设一支多元的人力资源队伍，使得他们在一起时，自然而然地就能创新”。并提出了考虑人力资源的多样化建设应该注意的三个问题，即地理来源多样化、学历多元化和年龄多元化 。
