软化企业变革过程中员工的阻力(2)
2017-08-01 01:03
导读：3. 不愿意改变既有的知识引发的阻力。企业的变革包括以下几个方面( 如图1) : 无论哪种形式的变革, 都是对现有存在形式的一种温和的或者剧烈的改变。都
3. 不愿意改变既有的知识引发的阻力。企业的变革包括以下几个方面( 如图1) : 无论哪种形式的变革, 都是对现有存在形式的一种温和的或者剧烈的改变。都要求员工提高学习和技术能力, 改变既有的知识体系, 作为对各种变革的反应。但是, 人们总是相信他们的生活, 特别是工作生活应该是稳定和可预测的, 激起员工内心深处潜意识的抵抗。
4. 变革引起价值观的动摇, 带来对自己和他人的失望。企业价值观是一种企业人格化的产物, 它强烈影响着员工的行为并对企业兴衰具有决定作用。正如松下幸之助所说,“公司可以凭借自己高尚的价值观, 把全体员工的思想引导到一个意想不到的至高境界, 产生意想不到的激情和工作干劲, 这才是决定企业成败的根本。”企业变革意味着必须抛弃一些陈旧的观念, 培植新的并且常常是与原有的相对立的观念, 会对员工早已形成的价值观发生改变。员工由于对变革后组织和个人前途不明了, 陷入失望的情绪中。
四、软化变员工阻力的方法
1. 及时沟通与动员。赢得广大员工的支持和理解是任何企业变革取得成功的保障, 但许多领导者却忽略了这一点。因此, 为了推进和巩固变革的成果, 在进行规模的变革之初, 要对员工进行充分细致地沟通和动员, 给予观念和心理上改变。可采用如下沟通形式: ( 1) 召开会议或发布信息来沟通。( 2) 激发对话, 实现跨级别和跨部门的对话。( 3)与员工进行面对面的交流。( 4)“身体力行”传达信息。通过言和行两种方式, 赢得员工的理解和支持。
2. 修改“个人契约”。企业进行变革, 就是对员工与企业之间存在的相互义务与承诺发生变动。如果企业不事先对员工传达修改个人契约的意向, 员工仍带动着未经修改的契约来看待变革, 那么, 领导者的意愿和员工的实践活动及态度之间, 几乎没有一致性。修改个人契约的过程包括三个阶段。( 1) 领导者认识到变革的需求, 并形成修改契约的氛围。( 2) 引进一种程序, 使员工能够修改契约并接受新条款。( 3) 对新的正式规则和非正式规则的承诺密切联系起来。通过这三个阶段, 建立员工承诺和公司变革间的明确关系, 消除员工对不确定性的担忧, 可以极大地提高达到预定目标的可能性。
3. 加强对员工的
培训。当企业决意进行变革, 以其在不断变化的环境中保持其竞争优势时, 培训则是破旧立新的孵化器。培训员工, 对员工个人发展进行必要的投资, 提供各种有利的条件以便员工能够及时、方便地获得对知识和技术方面要求的提高, 为变革的进行提供保障。可以采用多种形式, 例如: 课堂讲座、电视录像、远程教育以及在职深造。也可以有针对性地对运行机制薄弱环节, 选择接受能力强、才华出众的人员进行系统的培训。通过以上各种形式, 促使员工的素质同变革的要求相匹配, 让变革充满生机和活力。
4. 设计良好的薪酬体系。设计一种适应企业变革需要的薪酬体系, 用以帮助企业吸引和留住人才, 同时影响员工的责任感和他们为企业付出的努力程度。使员工感受到他们和企业是一个利益共同体, 由于自己的努力, 企业利润增长, 自己收入增加, 从而获得成就和满足感。考虑到我国变革和
就业形势的现状: 大多数支持变革的人员, 是一些从学校毕业直接从事工作的学生, 他们一方面想在事业上做出成就, 又迫切需要足够的经济收入。在此意义上来说薪酬不再是企业必不可少的成本支出, 而是完成变革所必不可少的工具。
5. 适当的授权。向员工授权, 一方面把员工和变革紧密地结合起来, 另一方面也是一种稳定性的激励机制, 将隐藏在员工身上的主动性和积极性激发出来。可以扩大员工的职责范围, 给予员工更大的权力, 也可以给予对话的场合, 给他们解决问题的机会, 赋予“群策群力”这一管理模式以特殊的生命力。适当的授权, 让各级员工直接参与到变革的过程中, 减少相互之间的歧意, 才能加速变革。
