软化企业变革过程中员工的阻力
2017-08-01 01:03
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摘要: 据有关资料表明，企业变革成功率低于50%，有的甚至低至
摘要: 据有关资料表明，企业变革成功率低于50%，有的甚至低至20%。这些变革失败至少有一个共同的根源：员工对变革的阻碍。文章针对员工对待变革的态度，分析员工阻碍变革的原因，探索软化员工阻力行之有效的方法，以便企业变被动为主动，充分调动员工的积极性，实现变革跨越式进展。 关键词：企业变革；员工行为；阻力；个人契约
一、引言
企业只有不断适应变化的外部环境, 增强自身的竞争能力, 才能在激烈的竞争中不断发展。因此, 众多企业把重点放在了内部机制的改善—— 变革或彻底改造企业。但成功实施变革并不容易。例如: 中国的制造业, 像电子、玩具、通信产品等行业, 许多企业的产品在世界上占有很高的市场份额。但目前这些企业正面临着产业升级、战略调整、人员变动、产权改革、业务重组、和企业文化等方面的变革与转型。许多企业所开展的变革最终并没有达到预期效果,甚至失败, 不是因为战略定位的错误, 不是变革方案不适合, 而是组织中的人的因素: 人的阻力巨大。
二、员工对待变革态度的分类
1. 反对态度。反对态度按形成的过程不同分为两类:一类是在变革开始就强烈反对。他们认为现在所进行的变革只是领导者流于形式的一种行政手段, 除了给领导阶层带来权力和政绩外, 只能让自己产生动荡和不安, 因此反对任何对现有的工作方式和流程的改变, 甚至竭力鼓动周围的人也反对变革。另一类是在变革过程中进行阻挠。这类员工能够意识到企业当前所面临的问题和严峻的竞争形式, 希望通过的变革增强企业的竞争力并同时给自己带来实质上的利益。所以, 在变革开始, 他们能积极响应并投入到变革活动中。但当变革进行到一段时期后, 不能看到短期的变革成果或期望利益时, 思想发生动摇,对变革逐渐抵制。
（转载自http://www.ＮＳＥＡＣ.com中国科教评价网） 2. 支持态度。支持态度按员工对工作适应性不同一般也分为两类: 一种是积极响应。这类员工是企业不断创新和发展的源动力, 从一接触到变革, 就能跟随着变革的步伐调整自己。他们对待变革的热情深深地感染着周围的同事, 引导变革积极进展。另一类是继发响应。当面临变革的时候, 由于这部分员工并不十分清楚变革的具体效果, 所以隐藏了对变革的不信任, 被动地做一些工作上的改变。当他们看到了有效的结果, 就会逐渐从心理上接受推进中的变革, 以更大精力和热情投入到工作中。
3. 中立态度。企业中充满着“变革幸存者”和“变革中立者”。他们学会了如何不进行实际的改变而在变革中生存下来, 这些人的反应与承诺和义务是背道而驰的。面对形形色色的员工, 变革管理者的权益之策是: 消除反对势力, 巩固支持势力, 争取中间势力。
三、员工阻碍变革的原因
1. 个人契约的改变, 唤起不确定性。员工和企业之间有着互惠的义务和相互的承诺, 被称为“个人契约”。企业的变革, 都或多或少的改变了协议的内容, 引起员工对未来不确定性的恐慌。企业惯用且让员工最为担忧的变革手段就是裁员。从表1 可以看出: 由于IT 市场的全球性萧条,中国许多生产IT 产品的企业如联想、长虹也宣布大规模的裁员计划, 联想宣布每半年实行5%的末位淘汰制, 长虹则宣布裁员10%, 并且使用大规模的裁员取代了终身雇佣制, 大幅度且不当的人事精简政策, 企业必定承受长期的负面效果, 最典型的就是史蒂格勒提出的“幸存者综合症”。
2. 不愿意失去“权力”引发的阻力。当执行一项重大变革举措时, 通常会遇到组织内部根深蒂固的职能性障碍的阻挠。同时被认为最大的阻力是部分人丧失权力引起的抵触。企业中存在着大量中间层和下层管理人员, 这些员工的职位来之不易。当这些人意识到变革将威胁到其权力的稳定性时, 就会产生强烈的抵触情绪。事实上, 正是由于现在的体制不完善, 才导致企业进行全方位的变革, 所以, 真正的变革几乎必然导致权力的重新分配, 让一些人失去手中现有的权力。
