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基于胜任力的企业个体绩效管理流程设计(3)

2017-08-04 01:17
　　2.确定部门目标。将企业经营目标进行层层分解，形成部门的关键绩效指标(KPI)。部门的关键绩效指标包括部门工作目标、学习与成长、客户服务、内部流程、财务指标等。
　　3.确定员工绩效目标和能力发展目标。员工个人结果KPI和个人行为KPI共同构成员工的个人绩效指标。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，一般应根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标和KPI制定本部门的工作目标计划，而员工则要根据分解到本人的目标制定出具体的工作计划，并与经理进行协商。个人能力发展目标则根据以往的绩效评价和员工胜任力模型确定。
　
　　4.制定绩效标准。基于胜任力冰山模型外显和内隐部分的胜任力内容，首先根据职位要求，分为一般胜任力绩效标准和特殊胜任力绩效标准，一般胜任力绩效标准包括职位必需的各种知识、技能，这些标准随着个体从事不同工作性质的变化而变化，是完成绩效目标的最基本要求，可以通过专业、学历等确定；特殊胜任力绩效标准主要是达到优秀绩效目标所具备的价值观、态度、个性等个体的内在期望和动力，这些标准不应随工作性质的变化而变化。这些标准的确定可以通过行为事件访谈法，测试确定完成绩效目标的高绩效者的特殊胜任力特征。
　　对胜任力进行有效测试应该遵循六个原则：第一，最好的测验是绩效标准取样；第二，测验应该能反映个体学习后的变化；第三，应该公开并使被测试人员知道将要测试的特征；第四，测验应该评价与其实际工作中的绩效相关的胜任力，由此得到高绩效特征与一般绩效特征，确定绩效评价的标准；第五，运用行为事件访谈测试时应该包括应答性行为和操作性行为两方面；第六，应该测试操作性思维模式，以最大程度地概括各种行为。 中国大学排名
　　5.绩效辅导监督。绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。包括：(1)持续不断的绩效沟通。一是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向经理求助，寻求帮助和解决办法；另一个是经理人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正。(2)数据收集形成记录。这可以积累一定的关键事件，用以诊断员工绩效，找出潜在问题，以助改进。经理除了本人注意跟踪员工计划进展外，还应注意让相关人员提供数据，必须清楚数据记录和收集的重点一定要以绩效为核心。
　　6.绩效评价。在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对员工的绩效目标完成情况进行评价，评价员工是否达到了一般胜任力标准和特殊胜任力标准的要求。
　　7.绩效提高。针对评价结果，管理者通过绩效反馈面谈，与员工进行充分的沟通，让员工了解主管的期望和实际完成绩效目标情况。针对绩效标准进行相应培训，提高绩效水平。在基于胜任力的绩效管理中，绩效改进环节与传统的有所区别。在二者不同的目的和依据之下，最终绩效管理达到的效果不同，基于胜任力的绩效改进，员工会追求高绩效标准，知识、技能、动机、自我概念等都会有所提高，最终员工胜任素质得到发展。
　　最后将绩效评价的结果用于员工个人胜任素质发展，据此决定对员工的薪酬管理和职业生涯规划。
　　
　　四、基于胜任力的绩效管理流程应注意的问题
　　1.基于胜任力的绩效管理流程。不仅要关注个体绩效，还要重视群体绩效这一概念，不能仅仅局限于员工个人的绩效，应注意团队协作能力的培养与发挥，合理设计工作群体，努力提高群体绩效。本文只论述了个体绩效管理流程，而个体实际绩效会受到群体绩效的影响，而且在以团队形式运作的组织中群体绩效管理远远重于个体绩效，特别是知识型团队，创新型、服务型团队等更要关注于群体绩效。
　　2.在构建绩效管理流程时面临的技术难题。如何清晰界定优秀员工、普通员工，显得较为困难。胜任力模型强调利用标杆分析，标杆的鉴定需要借助有效的衡量和区分工具，否则无法有效地测量企业战略目标实现所需胜任力的尺度。但是，优秀、一般和不合格员工之间的区分并不是一个简单的问题，某些职位的绩效标准容易确定，而有些职位，高绩效、一般绩效之间缺乏有效的衡量和区分工具，确定的时候需要从多个层面进行绩效评价，可能会过多加入一些人为的、主观性指标。此外，胜任力模型会受到一些情境因素的影响而缺乏实际操作性。