跨国公司员工本土化初探(3)
2017-08-04 02:41
导读：三、 跨国公司员工本土化实现过程的三个主要阶段 跨国公司员工本土化不是一蹴而就的事情，而是一个长期的过程，所以要使员工本土化取得成功必须要
三、 跨国公司员工本土化实现过程的三个主要阶段
跨国公司员工本土化不是一蹴而就的事情，而是一个长期的过程，所以要使员工本土化取得成功必须要有详尽的计划安排和本土化推进计划，同时对取得的成果不断的进行巩固和强化。
人力资源规划阶段。在进入中国市场之前就必须做好本土化的人力资源规划。尽管好的人力资源规划是本地化取得成功关键因素，但是许多跨国公司并没有意识到规划的重要性，相反，他们抱着希望本土化将随着有效的人力资源管理自然而然地发生。然而，他们的希望终将成为泡沫，因为同其他重要的商业目标一样，没有详尽的计划安排本土化是很难取得成功的。在本土化的规划阶段主要有三个方面的工作：（1）为在中国拓展业务制订管理战略部署；（2）使同战略部署一致的本土化发展的的目标可衡量化且通过努力可以实现；（3）筛选和培训外派人员，并与外派人员进行充分的沟通。
员工本地化阶段。在实现员工本地化过程中至少要考虑五方面的因素：（1）时间因素：确定外派人员被当地管理人员替代的时间，同时确定并完成公司在中国发展的不同阶段本土化的比例，要研究表明相当多部分跨国公司希望在3年~5年内完成本土化过程。（2）成本的节省：在中国，一些跨国公司以通过雇佣更多本地管理人员而削减外派人员来达到降低薪酬成本作为目标。（3）员工的绩效：只有管理人员胜任工作本土化才是有效的，所以当地管理人员来担任外派人员的职位也必须用同样的标准来考核绩效。（4）员工的保留：本土化的一个主要障碍是本地管理人员流动性相当大，很多管理人员接受跨国的培训后还没被提升之前就炒了公司的鱿鱼。（5）使当地员工成为总公司管理团队的成员：当地管理人员的最终目的是希望成为胜任包括总部和国外职位的管理人员。
（转载自中国科教评价网http://www.nseac.com） 员工本地化巩固阶段。在本阶段最重要的任务是选择和培训合格的外派人员，并同外派人员进行充分的沟通关于员工本土化的问题。在成功本土化后，解决好本地化管理人员的长期留任问题和外派人员的派遣归国或新的任务安排问题。
四、 跨国公司员工本土化的影响因素
影响跨国公司员工本土化进程有诸多因素，但归纳起来主要有以下几个大的方面：
第一，公司的价值观和政策将影响人力资源本土化的整个过程。公司价值观和政策不但影响本土化计划的制定，本土化的执行过程中的各种各样的人力资源实践活动也受到价值观的影响，同时对本地员工对跨国公司的承诺程度和对外派人员派遣回国的安排也有较大影响。
第二，中国政府对跨国公司本土化的态度。中国政府对跨国公司派往中国的管理人员的数量有一定的控制，所以跨国公司有必要认真分析本土化目标。在劳动力市场没有完全放开以前，跨国公司雇佣管理人员必须通过中国政府的同意，中国的工作人员不能随便跨地区自由流动，必须取得当地户口才能有资格在当地就业，同时，中国政府对个人档案有严格的控制，如果无档案跟随的人身份将受到质疑，而档案在不同公司之间调动政府起到一个非常重要的作用，所以在该时期跨国公司本土化受政府的影响是很大的。当然，现在劳动力市场相对放开，跨国公司实现本土化相对来说较容易些，但中国政府所制定的劳动法和相关地方法律法规对本土化有一定的影响。
第三，跨国公司所在各省市的劳动力市场状况。由于中国劳动力市场缺乏高质量的、有丰富经验的管理人员，在本土化人力资源规划阶段就一定不能制定较难的目标，否则无法实现；缺乏可胜任的管理人员意味着本土化过程中更多的投入于对管理人员的培训使其具备胜任能力；同时，管理人员的匮乏，还意味着公司把接班人培养成才后又要能很好的留住他们。
（转载自http://zw.ＮＳＥaＣ.com科教作文网） 第四，其他相关的文化价值观也对本土化有一定影响。在跨国公司担任着要职，掌握公司重要客户资源和产品专利技术的高层管理人员，利用职务之便拿着公司产品设计方案出去自己开公司生产一模一样的产品并卖给同样客户的案例在中国也时有发生。在这些方面也对本土化的推进造成一定负面影响。
