跨国公司员工本土化初探(4)
2017-08-04 02:41
导读：五、 跨国公司员工本土化取得成功的关键环节 员工本土化是跨国公司人力资源的全球化战略，然而战略的制定到成功实施是一个长期的过程，在该过程中
五、 跨国公司员工本土化取得成功的关键环节
员工本土化是跨国公司人力资源的全球化战略，然而战略的制定到成功实施是一个长期的过程，在该过程中，很多细节可以决定员工本土化的成败，所以在本地管理人员和外派人员的挑选、培训和激励等关键环节上要更要加以更好的控制。
在中国，由于能胜任的管理人员缺乏，继任者更主要的是靠外派人员的栽培，所以对继任者的挑选至关重要。在人员挑选方面不是只看应聘人员现有的工作能力更注重其长期的发展潜力，因为管理人员任重道远，而培养是一个长期的过程，他们需要掌握比一般员工掌握更多方面的技能，所以有长期的发展潜力的人员才能更胜任该职位。诚然，管理人员对组织的承诺也是非常重要的，管理人员一般要经过3个月到2年不等的培训，高层管理人员甚至送到公司总部或国外的分公司进行在职培训，学成归来不能很好为公司服务而是分道扬镳将对公司造成很大的损失，所以在本地管理人员的挑选过程中跨国公司慎之又慎。
在上面已经提到过外派人员的失败率非常之高，为了能更有效地进行本地化，外派人员的挑选引起跨国公司的高度重视。外派人员的挑选仅仅是第一步，接下来还要对外派人员进行文化、语言、实践等方面的系列培训，考核合格后才能外派。
采取恰当的激励手段可以大大降低公司本地管理人员高流动率的困扰。以高薪或效率工资等激励来留住管理人员能起到一定的作用，但并不是万能的，因为其他公司有可能比你开出更有诱惑力的筹码，永远无法知道给出的薪水是否比竞争对手高，因为雇佣当地的管理人员的费用远远比外派人员的低，所以有较大的弹性。然而，年轻的中国管理人员更加看好在跨国公司中有良好的成长机会和有挑战性的升迁机会，所以跨国公司更多采取帮助管理人员设计职业生涯计划了留住人才，给他们提供更多的发展和提升空间。
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员工本土化要最终取得完满成功外派人员起到了决定性作用，他们是直接操作与控制人员，所以对外派人员的激励不容忽视。首先公司总部要在人员派出之前就同其进行充分的沟通；另一方面，在本土化取得成功后要给予充分的肯定并有一定的物质或精神上的奖励；最关键的一点是要解决外派人员的后顾之忧，让外派人员清楚地了解到成功本土化后被遣派回国后的职位安排，并保证其返回总部后有施展才华的空间，否则外派人员将会直接影响员工本土化的进程。
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