从提升员工可雇性看企业社会责任(3)
2017-08-07 01:23
导读：弱势群体的可雇性一直受到西方学者的广泛关注，弱势群体指的是老龄员工、残疾员工、少数民族员工、年幼的员工以及单亲家庭的父亲或母亲员工等。
弱势群体的可雇性一直受到西方学者的广泛关注，弱势群体指的是老龄员工、残疾员工、少数民族员工、年幼的员工以及单亲家庭的父亲或母亲员工等。Webster（2002)指出，由于低技能及其他原因，他们很少有参加培训和职业开发的机会，很多人被更高技能的员工挤出传统工作岗位，不仅在本企业获得转岗的机会较少，而且一旦下岗，因无法通过培训和技能开发而获得高可雇性，因此很难在其他企业获取工作机会，他们在劳动力市场的地位是非常脆弱的。
通过人力资源开发策略和实践提升员工可雇性
企业为员工进行培训和开发，提高扩展其知识技能，从而提高其就业能力，避免就业转换的刚性，同时也帮助员工进行职业生涯发展规划。从雇佣关系的角度来看，这种人力资源开发和培训体现了建立在可雇性基础上的新雇佣契约。在这种契约关系中，企业并没有向员工做出终身雇佣的承诺，而是帮助他们具备并提升可雇性，使其具备在其他企业找到理想工作的能力。
Margolis and Walsh (2003)指出，组织决策与社会责任之间存在关联，企业可以实施积极的人力资源开发策略来体现社会责任。例如，跨国公司可以实施一个非常简单的人力资源开发策略，即在其全球化运作中采取通用的培训标准。如果跨国公司对东道国雇员缺乏一定的培训而造成了因职业或环境事故导致的某种社会危害，它应该承担社会责任。1984年12月，美国联合碳化物公司位于印度博帕尔的杀虫剂工厂发生严重的毒气泄漏事件，直接致使3000多人死亡，5万多人失明，近8万人终身残疾，受这起事件影响的人口多达150余万，约占博帕尔市总人口的一半。造成该事故的原因之一是美国联合碳化物公司设在印度的工厂与设在美国本土西弗吉尼亚的工厂在环境安全维护培训方面，采取了双重标准。
（科教论文网 lw.nseaC.Com编辑发布）
如何通过人力资源开发来提高员工可雇性，实现企业社会责任？可以分别从微观层面上企业个体的人力资源开发活动以及宏观层面上全球化背景中人力资源开发政策两个角度来分析这个问题。
在企业这一微观层面上，许多人力资源开发实践活动能够推动公平性，提升员工的可雇性，同时也能够减轻一些社会问题带来的负面影响。下面列举的是针对一些社会问题，企业人力资源开发实践可以采取的一些做法，这些做法可能会对企业的社会责任产生很重要的影响（见表1所示）。
建立在可雇性基础上的雇佣契约要求企业在开展人力资源开发与培训工作时，把企业的发展和个人的职业发展密切结合起来，不仅考虑企业的需要，也要考虑员工个人发展的需要。在进行开发和培训需求分析时，让员工也参与其中，使得培训能够更加满足市场发展变化的要求，提高培训的效果，同时也能够帮助员工更加长远的规划其职业发展。这样，人力资源开发实践可以体现企业发展和个人发展的高度统一，从而体现企业的价值。
结合员工职业发展的人力资源开发和培训正在受到越来越多的企业的重视和应用。如爱立信(中国)公司对其高级管理人员进行领导能力的培训时，会针对个人而采取不同的培养方式。为了细分每位管理人员的培训需求，要求他们在参加培训之前做一个360度调查，即给其领导、同级和下属等同事分别发放调查表，让他们对自己进行评估。这项调查可以使该管理人员对自己更加了解，从而使企业所制订的培训计划在企业发展和员工发展两者之间找到一个平衡点。
企业还应倡导员工终生学习的理念，关注通过可雇佣性培训来提高员工的自我开发技能、人际技能、可营销技能而不仅仅是技术技能。据统计，美国企业花在员工开发上的费用从160 亿上升到了550亿美元，并且还在不断上升，很多大企业将员工培训做为一项福利。摩托罗拉公司就是一个典型代表，“摩托罗拉大学”在世界各地都设有分部，包括高级管理人员在内的每位雇员，都必须参加正式的培训，每年至少40个小时。培训的课程范围也很广，从囊括世界先进技术精华的课程，到内容广泛的通用管理课程，可以确保摩托罗拉在全球的所有员工及时地更新其知识和技能。企业的这些人力资源开发和培训活动，提升了员工的可雇性，使其能够在本企业维持就业，也可以在其他企业获取新的就业机会。
