基于４Ｐ理念的员工满意度提升(2)
2017-08-09 02:38
导读：1.人力资源管理的第一P：产品。企业提供工作给员工，工作就是企业能提供给员工的产品，那么企业提供的产品就应该富有吸引力和竞争力。如同一般意义
1.人力资源管理的第一P：产品。企业提供工作给员工，工作就是企业能提供给员工的产品，那么企业提供的产品就应该富有吸引力和竞争力。如同一般意义上的产品概念包括核心产品、附加产品一样，工作也包含了工作本身、附加价值等内涵。为了提供有吸引力的工作，企业必须要向对待外部市场一样进行SWOT分析，确定公司的战略，根据战略的需要设计工作流程和组织结构，根据分工与协作的原则，规划部门，确定岗位，设计工作——即核心产品，同时还要明确什么样的员工需要什么样的工作——目标客户。胜任力分析和胜任力模型有助于帮助企业清晰地界定工作的目标客户。企业专业的人力资源部门如果没有决策人员及中高层管理人员的共同参与，很难独立完成这些工作的。高管人员根据环境变化的需要推动组织变革，配合人力资源职能人员为员工设计有吸引力的工作，是一种责任承担。
除了工作本身，员工也同样看重工作的附加价值。不同类型员工的需要是不同的。工作的附加价值归纳起来一般包括硬件和软件两个方面：硬件如公司地址、周边环境、办公设施、办公条件等；软件如沟通方式、管理人员的管理方式、企业文化、公司氛围、个人成长和发展，等等。高管人员是公司沟通方式、管理氛围、企业文化建设的主要承担者，公司的管理体系由他们构建，决策由他们制定，他们的一言一行左右着整个公司的氛围。
因此，高管们负担着公司整个经营管理团队的建设任务，管理人员能力的开发必须要由高管们承担。杰克·韦尔奇把通用电气变成了一架灵活的“成长机器”。比如在通用电气，管理者的首要责任就是发现并培养自己的接班人，他们说：“管理人员负担着员工的人事责任，我们负责他们的成长、收获和进步。我们运行着一个人力资源工厂”，“我们要做的事情是人事开发，而且要使用产品开发那样的控制手段。被
辅导者就是公司的‘产品’，公司的领导有义务去开发这些产品”。
（转载自http://zw.NSEAC.com科教作文网） 2.人力资源管理的第二P：渠道。工作作为产品要交到员工手中，同样需要组织的管理结构通过一定的渠道进行传递。企业的所有工作是通过一级一级的管理部门逐步分解下去的。各部门的主管负责管理本部门的工作，当需要人手承担工作时，便委托人力资源部进行
招聘。如果说，人力资源管理的渠道是直线经理团队，那么，渠道的建设就是按专业分工、分层、分级的管理团队建设。
渠道的级数代表管理的层次，渠道的覆盖面积代表管理的幅度，渠道结构就是管理结构。渠道要适应大的环境。适当的幅度和层次确保管理的有效性，并确保渠道费用最低。层次多，幅度小，便于检查及决策过程的平衡，但将更多的管理者卷入决策过程；层次少，幅度大，权力下放，给员工更大的自主权、更少的监督，但对管理人员的要求就越高。客户焦点竞争及迅速决策要求组织具有更扁平的管理结构，因为扁平化的组织结构就是现代企业适应快速市场变化的组织渠道结构。
层次越少，信息传递越快，对渠道管理的要求就越高。因此，要明确渠道成员的条件和责任(管理人员的胜任能力和承担的管理责任)，慎重选择渠道成员，同时，又要为他们设定阶段性目标，定期考核评估；要通过
培训开发、合理的退出机制提升管理人员的能力和素质；要通过内部人员流动，使他们更好地匹配渠道需要，使他们产生更高的绩效，更好地发挥渠道价值。内部渠道目标是针对员工的服务产出水平制订的，因此，企业要关注员工需求，分析员工需要的服务产出水平。渠道有效发挥作用了，公司的薪酬激励政策才能得到有效落实，员工的需要才能得到有效满足，员工工作的积极性才能真正调动起来，企业的经营目标才能有效落实，企业才有满意的外部客户，企业的绩效产出才有切实的保障。 以对待渠道的方式看待企业的管理团队，就会发现一些企业的管理团队并没有很好的胜任渠道工作。一些管理人员眼睛盯着渠道上级，根本不关心员工(客户)的需求；一些管理人员还停留在业务明星或技术骨干的层面，而忽视团队、忽视本身的管理工作；一些管理人员不但没有成为信息沟通的使者，反而成为信息沟通的瓶颈。从很多人力资源管理的案例中发现：一些经营中有问题的企业，原因都出在渠道——管理团队身上。
