基于培训态度与效果互动视角的企业与员工和谐(4)
2017-08-23 02:41
导读：(二)全程管理，应对人力资本特性 1 通过沟通激发员工的学习主动性。企业要通过沟通让员工感到自己在培训中的努力与企业运作息息相关，并鼓励员工在
(二)全程管理，应对人力资本特性
1 通过沟通激发员工的学习主动性。企业要通过沟通让员工感到自己在培训中的努力与企业运作息息相关，并鼓励员工在培训过程中与其他相关人员沟通，扭转企业员工在培训中的被动习惯，促进受训员工与其他人之间的沟通，激发员工的培训主动性。
培训前主要与主管和同事沟通，内容包括员工的培训任务和受训后要承担的工作、要解决的企业问题等等，使员工明确学习目标。培训中主要与培训师和其他学员沟通，目的在于更好地掌握培训内容和解决企业实际问题。培训后沟通一般在培训回来一段时间后进行，应要求受训员工传达所学所感，将学习的理论方法转化为实际操作，将培训整理成档案留存，档案可作为后续培训的参考资料，并避免受训员工跳槽而导致培训投资流失的问题。
2 培育有利于培训成果转化的工作环境。受训员工通常将是否有合适的培训成果转化环境作为离职与否的重要因素之一。企业要积极倡导和鼓励受训员工将培训中获得的新技能和行为方式应用到工作之中，关注那些刚刚接受过培训的员工，与他们共同讨论如何将培训成果应用到工作当中，尽可能帮助他们实现培训成果转化。企业还可协助受训员工之间建立联系网络来增强培训成果在工作中的应用，使受训员工有机会讨论所学技能在工作中应用的进展，共享成功经验。
3 实施员工流失危机过程的阶段管理。员工流失危机过程是由内隐形态向外显形态逐步转化的，有抱怨、倦怠、抗拒和离职四个阶段。抱怨阶段的员工由于受训后思想观念有或大或小的改变。重新回到岗位感觉不适应、不满意，一般少有离职打算。管理者应多渠道了解员工抱怨的原因，实施适当干预，使其回归正常。如果管理者对员工的抱怨放任不管或管理不当，则会导致员工情感上的失望，产生职业倦怠。职业倦怠状态的员工大多态度消极、行为偏离正常轨道。管理者要分析员工职业倦怠的原因，找出其主导需求并予以刺激。如果管理者只是简单粗暴地批评和处罚，则会加剧员工不满，产生心理上的抗拒并萌生去意。这种抗拒情绪达到一定程度就可能爆发(外化)，形成员工与管理者之间的对立。对立氛围为员工离职准备了客观条件，但员工并没有痛下离职的决心，管理重点在于缓和矛盾，转变态度，维护其继续留任的良好环境。而管理者的不当作为则会坚定员工离职的决心。一旦外部条件(跳槽机会)具备，员工就会向管理者明确表示离职的意愿，但可能仍对是否离开现组织进行艰苦的抉择。例如。感情上舍不得离开朝夕相处的同事，舍不得自己辛勤劳动的成果等，管理者应尽可能挽留，善待员工。否则，员工就会实施离职行为。
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内隐形态是员工流失危机过程的开始，也是防患于未然的最好时机。在流失危机过程的每一阶段，员工都会有所表现，管理者应加以分析并预测员工行为。管理者的管理干预是非常重要的中间变量，管理者不作为或者作为不当，会促进该过程的完成；管理者的适当干预则可能引导员工回归正常状态。员工流失危机过程的每一阶段都存在挽留的可能性。因此，防止受训员工流失的重点在于员工流失危机过程的阶段管理。通过在每一阶段插入有效的管理干预，阻断员工流失危机过程，最大限度避免和降低因员工流失而带来的培训损失。
(三)建立内训师队伍，做个性化培训。建立内训师队伍对于推进人力资源培训的科学化、个性化具有举足轻重的作用。内训师的优势在于了解企业，具有针对本
企业管理体制、企业文化和培训需求的适用性，有助于降低成本和培训的有的放矢。HP商学院、MoTOROLA大学等知名商学院都是自企业内部培训发展而来的，带有深刻的行业特点，渗透丰富的企业文化，为本企业发展做出了很大贡献。
要加大从企业一线选拔培训师人才的力度。在企业内部选拔合适人选建立内训师队伍应该遵循一定的程序，首先要进行工作动员，争取其所在部门的支持及本人的同意。其次在着手实施选拔工作时要事先公布兼职培训师的资格条件，如从事的业务知识和技能、EQ(包括沟通能力、合作精神等)、培训技能等标准，再整理上报的名单，对候选人进行考试筛选。最后由培训部门对确定的人员进行培训技能方面的培训，并对培训合格的人员进行内训师的资格认定。要建立健全师资管理制度，对内训师实施双重管理，即对于本职工作由其所在的部门管理，对所兼任的培训工作，人力资源部门要及时、经常地给予他们适当的指导和监督。
