领导人才部署创造最大价值(1)(2)
2017-09-05 06:10
导读：找出关键职位 如何知道“合适的工作”？实质上，它要求我们找出组织的重要职位，然后确定这些角色是需要“一般”的领导力技能，还是“非常”特殊
找出关键职位 如何知道“合适的工作”？实质上，它要求我们找出组织的重要职位，然后确定这些角色是需要“一般”的领导力技能，还是“非常”特殊的知识与技能。 最重要的职位是最大可能地增加股东价值的职位。那么如何识别这些职位呢？ 第一，分清哪部分业务将来可能创造最大价值，关键职位存在于核心业务或核心业务单元中。 贝恩合伙人克里斯·祖克和詹姆斯·艾伦2001 年的著作《回回核心——经济动荡时期的增长战略》提及，组织保持十年以上赢利增长，就创造了价值。鲜有组织能实现这样的增长，但能实现的企业都高度专注于核心业务。可口可乐、沃尔玛和戴尔 计算 机之所以卓越，是由于它们有定义良好的核心业务和伴随而来的出色业绩。此书重点论述了实现持续赢利并获得最大价值的三大指导原则： 1. 在核心业务或其细分市场建造市场影响力。 2. 然后，围绕核心业务公道扩张到增强型毗邻业务，推动业务进一步增长并持续强化核心业务。 3. 假如行业动荡，则转移或重新定义核心业务，以保护所创造的价值关键职位存在于核心业务或核心业务单元中。具体哪个角色是关键性的，取决于核心业务赢利的驱动因素。例如，在快速成长的高档消费品公司，营销总监角色可能是关键。显然，每个公司的关键职位数目和角色组合都是唯一无二的，但在每个位置安排合适领导的重要性并无二致。 竞争压力可能迫使公司改变组织支持核心业务的方式，公司必须让人才与变化保持同步。例如：假如上述消费品公司市场对价格更敏感，则采购总监角色可能就更重要。另一个例子：在待业早期，移动电话业务公司的经理必须重视基础设施建设和争取客户，因此，技术、质控和销售技能是必须的。但两年后，重点转到产品差异化上，现在营销可能就是关键。第二，核心业务与新增业务对领导力部署更具挑战性，公司关键角色的继任对保持灵活性至关重要。 假如主流业务已经大数或达到了全部潜能，则需要分流现金用于投资新公司，以期保持未来增长。合适的战略计划是，公道地扩展到增强核心业务的邻近业务。一个例子：从生产轿车转到制造运动跑车或轻型卡车，或新增豪华车生产线，丰田在运作雷克萨斯品牌时，证实这样做很有效。 这时，假如没有足够的人才供给，高管甚至无法考虑建起新公司。公司扩展的雄心往往比领导力供给 发展 得快，但结果呢？新公司遭遇领导力缺乏的危机，或在新公司起步时从现有业务部分抽调人才，更糟糕的是：在找不到至少和他们一样的合适替换人选时，公司高层放弃老公司而经营新公司。 公司关键角色的继任计划对于保持灵活性至关重要。关键不在于增加额外的人力资源流程，而在于以人才库的形式加以治理，并识别出人才库中需要增强的特定领域。由于万一现有领导离开，则需费时挑选、安排和培养新人。变通 方法 是，从现有业务关键职位调用一流人才：在直接向您汇报的人才中挑选任用的人，为其安排重要的岗位。这样，新一代领导有足够空间进行尝试。 第三，重新定义核心业务应对市场动荡，巧妙的领导力部署在这里尤其重要。 高管团队必须保持并充分利用“老业务”的价值，同时从头开始拓展新的核心业务。否则，公司可能两头受罪。摩托罗拉在20世纪末就碰到过这种情况，这位通讯巨人发现：需要立即组建新部分角逐快速增长的无线市场，但却无法找到领导这个部分的杰出人才。 这种情形需要“两头跟进”的规划，在“转型”组织和“未来公司”中识别关键职位，并用合适的人担任这些角色。在转型中和转型后，治理每个组织团队的领导力部署都极具挑战性，但确实至关重要。不愿意离开现有核心业务的“老”领导，不适合在未来公司担当关键角色；新生公司必须由真正的新姿态信徒来领导。当然，必须富有人情味地、布满聪明地治理日渐下滑的老核心业务；随着业务终结，对那些“老姿态”的曾经优秀的经理人的需求也随之终结。
